이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
팀 프로젝트에서 아이디어를 주도적으로 낸 건 문제가 명확하게 보였을 때였습니다. 당시 팀에서 회의마다 같은 이슈가 반복됐는데, 아무도 구조적으로 정리하지 않았습니다. 저는 문제를 카테고리별로 정리한 1페이지 문서를 만들어 팀에 공유하고, 우선순위를 정해 각자 담당 영역을 정하자고 제안했습니다. 처음엔 형식적인 절차로 느껴진다는 반응도 있었지만, 실제로 회의 시간이 줄고 진행 속도가 빨라지면서 팀이 공감했습니다.
아이디어보다 문제 정의가 먼저라는 걸 그때 배웠습니다. 제안이 받아들여지려면 왜 필요한지를 먼저 설득해야 한다는 것도 함께 익혔습니다. 맥락을 가진 아이디어가 움직입니다.
팀 프로젝트에서 아이디어를 제안했을 때, 처음에는 그냥 아이디어만 말하고 팀원들의 반응을 기다렸습니다. 아무도 동의하지 않았고, 제 아이디어가 왜 필요한지 설명이 부족했다는 걸 나중에 알았습니다. 그 다음 기회에는 아이디어를 1페이지 문서로 정리해서, 현재 문제 상황과 제안의 이유, 예상 효과를 포함해서 공유했습니다. 팀원들이 반응하기 시작했고, 두 가지 수정 제안이 붙었는데 그게 오히려 아이디어를 더 구체적으로 만들었습니다. 제안을 통과시키는 것보다 팀이 같이 다듬을 수 있는 형태로 제시하는 것이 더 효과적이라는 걸 그 경험에서 배웠습니다. 아직 큰 규모의 제안을 주도해본 경험은 없습니다. 하지만 아이디어를 문서화해서 가져가는 방식이 말로만 하는 것보다 훨씬 나은 결과로 이어진다는 감각은 생겼습니다.
팀 프로젝트에서 사용자 인터뷰를 먼저 해보자고 주도적으로 제안했는데, 처음에는 시간이 없다는 반응이 나왔습니다. 그래도 간단하게 3명만 해보자고 설득해서 인터뷰를 진행했습니다. 결과적으로 우리가 잘못 이해하고 있던 사용자 행동이 드러났고, 그 정보 덕분에 기능 우선순위를 바꿨습니다. 만약 인터뷰 없이 진행했다면 덜 중요한 기능을 먼저 만들었을 것이라는 걸 팀 전체가 인식하게 됐습니다. 제안이 통과됐을 때보다 통과된 뒤 실제로 가치가 있었다는 게 확인됐을 때 더 의미 있다는 걸 배웠습니다. 한편 처음부터 강하게 주장했다면 팀 분위기가 경직됐을 텐데, 작은 시도를 먼저 제안하는 방식이 설득보다 효과적이었다는 학습도 생겼습니다. 아직 큰 판단을 주도한 경험은 없지만, 작은 실험을 먼저 제안하는 접근이 제 방식으로 자리잡혔습니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 HD현대마린솔루션 공통직무·미지정 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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