이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
여러 팀이 같은 고객을 담당하면서 자원 배분 방식에서 갈등이 생기는 상황을 경험한 적 있습니다. 처음엔 각 팀이 자기 성과 지표를 먼저 생각하다 보니 협업보다 경쟁 구도가 형성되는 경우가 있었습니다. 그때부터 킥오프 단계에서 공동 목표와 역할 분리를 먼저 합의하는 방식을 도입했는데, 누가 어떤 부분을 담당하는지가 명확해지면 자연스럽게 협력이 작동하기 시작했습니다.
경쟁이 협력보다 효율이 나쁜 이유는 중복 작업과 정보 공유 단절에서 생기는 비용 때문이라는 걸 직접 경험했습니다. 어려웠던 건 성과 배분 방식이 불명확할 때 협력이 깨지는 경우였는데, 협업 성과를 어떻게 기록하고 공유할지를 미리 합의하면서 지속 가능성이 높아졌습니다. 협력은 선의로 이뤄지는 것이 아니라 공동 목표와 명확한 역할 구조로 설계되는 것이라는 걸 그때 배웠습니다.
협력 방식이 실질적으로 효과를 낸 경험은 팀 간 목표 지표가 달랐던 상황을 재정의한 것이었습니다. 마케팅 팀은 리드 수를 성과 지표로, 영업 팀은 전환율을 지표로 보다 보니 같은 고객을 두고 접근 방식이 충돌했습니다. 두 팀이 각자 지표를 지키면서도 공통으로 볼 수 있는 매출 기여 지표를 새로 정의해 공유하는 방식을 제안했고, 이후 팀 간 회의 방식이 달라졌습니다. 숫자가 같아지자 누가 더 잘하느냐보다 어떻게 하면 함께 더 잘할 수 있는지로 대화가 바뀌었습니다. 협력이 선언이 아니라 지표를 어떻게 설계하느냐의 문제라는 걸 그때 배웠습니다.
경쟁 구도가 형성된 상황에서 협력으로 전환하는 데 필요했던 건 상대방의 이해관계를 먼저 이해하는 것이었습니다. 갈등 초반에는 제 팀의 방식이 옳다고 설득하려 했는데, 그 방식이 상대를 방어적으로 만들었습니다. 이후에는 먼저 상대 팀이 무엇을 잃는 것처럼 느끼는지를 파악하는 데 시간을 썼습니다.
양쪽이 잃는다고 느끼는 것을 함께 보호하는 방향을 제안하자 대화가 달라졌습니다. 협력을 이끌어내는 것은 논리보다 상대의 우려를 먼저 인정하는 데서 시작한다는 걸 그 경험에서 배웠습니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 삼성물산 리조트부문 영업 일반 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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