이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
신규 전략 카테고리를 발굴할 때 가장 먼저 하는 건 시장 공백과 우리 역량의 교차점 찾기입니다. 모든 새로운 카테고리가 우리에게 기회인 건 아니기 때문에, 시장 잠재력과 내부 실행 가능성을 함께 봐야 합니다. 시장 트렌드 데이터와 고객 미충족 수요 분석을 기반으로 후보 카테고리를 뽑습니다. 이후 작은 테스트로 빠르게 가설을 검증하는 것이 중요합니다. 전략적 결정보다 소규모 파일럿을 먼저 돌려보면 실패 비용을 줄이면서 시장 반응을 확인할 수 있습니다. 학교 팀 프로젝트에서 신규 서비스 아이디어를 평가할 때 이 방식을 적용했고, 선입견이 배제된 데이터 기반 판단이 더 신뢰할 수 있는 결론을 만들었습니다.
카테고리 발굴은 직관보다 검증에서 완성됩니다.
신규 전략 카테고리를 발굴할 때, 제가 중요하게 생각하는 건 기존 카테고리의 빈틈에서 시작하는 것입니다. 완전히 새로운 것을 만들려고 하기보다, 기존 방식으로 해결이 안 되는 케이스가 어디에 있는지 먼저 찾는 방식이 효과적이었습니다. 마케팅 수업에서 포지셔닝 전략 과제를 할 때, 처음에는 경쟁사 분석부터 시작했는데 기존 카테고리를 다시 나누는 것에 그쳤습니다. 이후 방향을 바꿔 "기존 방식으로 불만족하는 고객은 어떤 사람인가"를 먼저 질문하고 거꾸로 카테고리를 정의했더니, 기존 분류에 없던 접점이 보이기 시작했습니다. 아직 실제 전략 카테고리 발굴 경험은 없습니다. 하지만 신규 카테고리는 경쟁 지형이 아니라 미충족 불만에서 발굴된다는 감각은 생겼습니다.
신규 전략 카테고리를 발굴한 뒤, 제가 중요하게 생각하는 건 이 카테고리가 실제로 유효한지 확인하는 방법을 미리 정하는 것입니다. 카테고리를 정의하는 것만으로는 맞는지 모르고, 검증 방법이 없으면 계속 가정만 하게 됩니다. 마케팅 과제에서 새로운 포지셔닝을 제안한 뒤, "이 포지션에 반응하는 사람이 실제로 있는가"를 확인하는 방법을 정하지 않았습니다. 발표에서 "이게 시장에서 통할 근거가 무엇인가"라는 질문을 받았을 때 데이터를 제시하지 못했습니다. 이후 유사한 과제에서는 카테고리를 정의한 뒤 간단한 설문이나 소규모 테스트로 가설을 검증하는 단계를 포함시켰습니다. 아직 실제 시장에서 카테고리를 검증한 경험은 없습니다. 하지만 카테고리 발굴은 정의가 아니라 검증까지 한 세트라는 감각은 생겼습니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 삼성웰스토리 공통직무·미지정 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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