이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
수업에서 지표 설계를 다룰 때 교수님이 '측정 가능한 것' 과 '중요한 것' 이 항상 일치하지 않는다고 하셨는데, 그게 무슨 뜻인지 팀 프로젝트에서 직접 경험했습니다. 팀이 전환율을 KPI로 설정했더니 일부 팀원이 결제 버튼 크기만 키우는 작업 에 집중하기 시작했습니다. 숫자는 올랐지만 재방문율 이 오히려 내려갔습니다. 지표가 팀의 행동을 의도와 다른 방향으로 유도한 것이었습니다. 이후로 KPI를 설정할 때 '이 지표를 올리기 가장 쉬운 방법이 의미 있는 방법인가' 를 먼저 검토하는 습관이 생겼습니다.
후행 지표 만 보는 게 아니라 그 지표를 움직이는 선행 행동 지표 를 함께 세트로 잡는 것도 중요하다는 걸 배웠습니다.
전사 KPI에서 거래를 의식한 자리가 있습니다. 측정이 행동을 바꾼다는 원칙이 맞는 자리가 있지만, 이것이 거래를 만드는 자리도 있습니다. 지표를 만들면 팀이 그 지표를 올리는 행동에 집중하게 되는데, 측정이 목표가 되는 순간 지표로서의 의미를 잃는 굿하트의 법칙이 작동하는 자리가 있습니다.
전환율 KPI를 만들었더니 팀이 결제 버튼 크기를 늘리는 방식으로 지표를 올린 것처럼, 지표 조작(Gaming the Metric)과 진짜 개선 사이의 거래가 생기는 자리가 있습니다. KPI를 강하게 관리할수록 팀이 지표를 올리는 가장 쉬운 방법을 찾는 경향이 강해지는 자리가 있습니다.
KPI와 자율 사이의 거래는 측정의 강도가 팀의 창의성과 장기 개선 방향에 영향을 주는 자리가 있다는 것을 이해하는 것입니다. KPI 설계에서 거래 의식은 측정이 팀 행동을 바꾸는 것 자체가 의도한 방향인지를 항상 확인하는 것이라는 것을 알고 있습니다.
전사 KPI에서 본인 경험에 닿는 자리를 더 구체적으로 설명하면, 팀 프로젝트에서 전환율이라는 후행 지표 하나만 설정한 것이 문제였습니다. 전환율이 왜 낮은지를 설명하는 선행 지표(방문 빈도, 상품 페이지 체류 시간, 장바구니 추가율)가 없었기 때문에, 전환율이 떨어지면 어디서 문제가 생기는지를 파악하기 어려운 자리가 있었습니다.
결제 버튼 크기를 늘렸을 때 전환율은 올랐지만 재방문율이 낮아진 것을 확인한 뒤, 후행 지표 1개만 보면 선행 행동이 어느 자리에서 잘못되는지를 볼 수 없다는 것을 직접 확인했습니다. 이 경험에서 후행 지표(전환율)와 그것을 이끄는 선행 지표(재방문율, 체류 시간)를 세트로 설계하는 방식이 생겼습니다.
본인이 경험한 자리의 핵심은 선행-후행 지표 세트가 없으면 KPI 달성이 진짜 개선인지 지표 조작인지를 구분하기 어렵다는 것입니다. KPI 경험 결은 후행 지표 하나가 아니라 그것을 이끄는 선행 지표를 세트로 설계해야 한다는 것을 직접 확인한 것이라는 것을 알고 있습니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 삼성웰스토리 경영지원 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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