이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
인사 파트 인턴에서 육아휴직 복직자 대상 온보딩 프로그램 재설계를 담당했습니다. 현업 부서와 협업할 때 가장 어려웠던 건 각 팀마다 복직자에게 기대하는 업무 레벨이 달랐다는 점입니다. 설문과 1:1 미팅으로 현업 의견을 수집하고, 공통 요구사항과 팀별 요구사항으로 분류해서 기본 과정과 선택 과정을 나눴습니다. 현업 팀장들과 초안 검토 회의를 두 차례 거쳐 최종안을 확정했고, 도입 후 복직자 적응 기간이 평균 2주 단축됐다는 피드백을 받았습니다.
인사 제도는 실제 현장의 맥락을 담아야 작동한다는 걸 이 경험에서 확인했습니다. 현장 맥락을 담아야 제도가 작동하며, 현업과의 반복적인 검토 과정이 인사 제도를 실질적으로 개선하는 방법임을 배웠습니다.
인사 제도 수립에서 현업과 협업한 경험 중 현업 의견을 수렴하는 방식을 설계하는 것 자체가 중요한 작업이었습니다. 면담이나 설문을 무작위로 진행하면 의견이 분산돼 정리하기 어렵고, 부서마다 다른 맥락이 섞여서 인사이트를 얻기 힘들었습니다. 이를 개선하기 위해 부서별 특성에 맞는 질문 구조를 다르게 설계하고, 공통 주제와 부서별 이슈를 분리해서 수집했습니다. 이렇게 수집한 의견을 공통 이슈와 부서별 이슈로 분류한 다음 인사팀에서 처리할 수 있는 범위와 현업 자율로 해결할 수 있는 범위를 나눠서 접근했습니다. 이 구조를 만들고 나서 현업이 의견을 냈을 때 결과로 연결되는 경험을 하면서 참여 의지도 높아졌습니다.
수렴 방식이 협업 품질을 결정합니다. 구조화된 의견 수집이 인사이트를 만듭니다. 설계된 협업이 제도의 현장 수용성을 높입니다.
인사 제도를 새로 도입할 때 가장 어려운 건 현업이 변화를 부담으로 느낄 때 저항이 생기는 것입니다. 제도 내용이 좋아도 도입 방식이 일방적이면 현장 적응이 느리고 취지대로 작동하지 않는 경우가 있었습니다. 이를 보완하기 위해 제도 초안을 완성하기 전에 주요 이해관계자 부서에 먼저 방향을 공유하고 피드백을 받는 단계를 넣었습니다. 이 과정에서 현업이 우려하는 부분이 무엇인지를 파악하고, 수정 가능한 부분은 반영하는 방향으로 조율했습니다.
도입 전에 현업을 설계 과정에 포함시키면, 제도가 공식 발표됐을 때 이미 익숙한 내용이 돼서 저항이 줄었습니다. 참여가 저항을 줄입니다. 도입 전 공유가 도입 후 수용성을 결정합니다. 함께 만든 제도가 더 잘 작동합니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 버핏서울 보상·노무 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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