이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
OKR을 경험한 건 대학 마케팅 동아리에서 분기 목표 설정을 도입했을 때입니다. 처음엔 목표를 구체적으로 쓰는 게 어려웠는데, 핵심은 Objective가 방향, Key Result가 측정 가능한 결과임을 이해하고 나서 달라졌습니다. 제가 맡은 OKR은 신규 팔로워 250명 증가와 콘텐츠 저장률 1% 이상이었습니다. 분기 운영 중에는 주 1회 수치를 확인하면서 예상보다 저장률이 낮은 게 보이자 소재 방향을 빠르게 바꿨습니다. 결과적으로 팔로워 목표는 89% 달성했고 저장률은 기준을 넘었습니다. 미달 부분은 회고에서 '초반 2주 소재 방향 설정이 늦었다'는 원인을 찾아 다음 분기 계획에 반영했습니다. OKR의 가장 큰 장점은 숫자가 있어서 핑계가 없어진다는 것이라고 생각합니다.
OKR을 처음 적용하면서 가장 어려웠던 건 Key Result를 구체적으로 정의하는 것이었습니다. 측정 가능해야 한다는 건 알았지만, 어디서 데이터를 가져올지·어떻게 수집할지를 목표 설정 시점에 함께 결정하지 않으면 후에 평가가 흐릿해졌습니다. 이후부터 KR을 정할 때 "이 숫자는 어디서 어떻게 뽑을 것인가"를 동시에 쓰는 원칙을 세웠습니다. 인턴 때 팀 마케팅 목표를 세울 때 이 방식을 적용했더니, 분기 중간 점검이 훨씬 빠르게 이뤄지고 논쟁 없이 진척을 확인할 수 있었습니다. 목표 설정은 숫자를 쓰는 게 아니라 측정 경로를 설계하는 것이라고 이해하게 됐고, KR 작성 때마다 이 원칙을 먼저 확인합니다.
OKR 운영에서 가장 배움이 많았던 건 목표를 달성하지 못한 분기의 회고였습니다. 학교 동아리 마케팅 목표를 OKR로 설정했는데 분기 말 KR 달성률이 60%에 그쳤습니다. 처음엔 실패로만 봤는데 회고를 구조화하자 두 가지 원인이 명확히 분리됐습니다. 목표 자체가 너무 공격적이었던 부분과 실행 중 환경 변화에 대응하지 못한 부분이 달랐고, 다음 분기에는 이 두 가지를 따로 다뤘습니다. 목표는 조금 낮추되 실행 유연성을 넓히자 달성률이 85%로 올라갔고, 팀원들도 목표가 부담이 아닌 기준이 됐다고 말했습니다. 미달이 문제가 아니라 미달 원인을 분류하지 못하는 것이 문제라는 걸 이때 배웠습니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 버핏서울 브랜드·마케팅 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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