이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
프로덕트 비전을 공유할 때 가장 중요한 것은 '무엇을 만들 것인가'보다 '왜 이 방향인가'를 먼저 설명하는 것이라고 생각합니다. 이유가 공유되면 유관 부서가 각자의 역할에서 비전과 연결점을 찾을 수 있습니다. 수업 프로젝트에서 팀 기획 방향을 공유할 때, 비전 문장 하나와 그 뒤에 이 방향을 선택한 이유 3가지를 정리해 공유했습니다. 이후 개발팀은 기술 선택 기준을 비전에 맞게 조정했고, 디자인팀은 UI 원칙을 비전과 연결했습니다.
비전 → 각 팀의 기여 방식 → 구체 과제로 이어지는 구조를 만들면 팀 전체가 방향을 공유한 상태로 실행에 들어갈 수 있습니다. 비전 커뮤니케이션은 선언이 아니라 대화의 시작이라는 것이 제 생각입니다.
프로덕트 비전을 공유할 때 제가 중요하게 본 것은 한 번 말하고 끝내지 않는 것입니다. 수업 프로젝트에서 비전을 처음 발표했을 때는 다들 고개를 끄덕였지만, 막상 각자 일을 시작하니 조금씩 다른 방향으로 갔습니다. 비전은 한 번 들었다고 공유되는 것이 아니었습니다. 그래서 저는 진행 중에도 결정의 순간마다 비전과 연결해 다시 짚어주는 것이 필요하다고 봤습니다. '이 선택이 우리가 가려는 방향에 맞나'를 반복해 물은 것입니다. 또 각 팀의 진행을 비전에 비춰 함께 점검하니, 방향이 어긋나기 전에 맞출 수 있었습니다. 비전 커뮤니케이션은 선언 한 번이 아니라, 계속 환기하며 같은 방향을 유지하는 과정이라고 생각합니다. 그래야 따로 놀지 않습니다.
비전을 공유할 때 제가 의식하는 것은 같은 비전도 듣는 팀마다 와닿는 지점이 다르다는 점입니다. 개발팀에게는 그것이 어떤 기술 방향을 의미하는지, 디자인팀에게는 어떤 사용자 경험을 뜻하는지가 달랐습니다. 그래서 추상적인 비전 문장만 던지면 각자 막연하게 받아들였습니다. 저는 비전을 공유할 때 그것이 각 팀의 일에서 구체적으로 무엇을 의미하는지를 함께 짚어주는 것이 필요하다고 봤습니다. 그래야 각 팀이 자기 자리에서 비전과의 연결점을 찾았습니다. 비전을 선언하는 것과 각 팀이 그것을 자기 일로 받아들이는 것은 다릅니다. 그래서 저는 비전을 전할 때 듣는 사람의 자리에서 그것이 무엇을 뜻하는지를 함께 번역해 전하려 합니다. 그것이 모두를 한 방향으로 모은다고 생각합니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 버핏서울 프로덕트 매니저 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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