이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
프로젝트를 리딩할 때 내부 이해관계자를 설득하는 방식으로 가장 중요하게 생각하는 것은 각 이해관계자가 어떤 관심사를 가지고 있는지를 먼저 파악하는 것입니다. 같은 제안이라도 비용에 민감한 팀과 일정에 민감한 팀은 다른 각도에서 설명했을 때 설득이 빠릅니다. 학과 캡스톤 프로젝트에서 팀원들에게 개발 방향을 설득해야 하는 상황이 있었는데, 단순히 좋다는 의견만 제시했을 때는 반응이 없었고, 각자의 역할에서 어떤 이득이 있는지를 연결해서 설명했을 때 동의를 얻었습니다. 또한 결정이 필요한 핵심 사항을 먼저 제시하고 세부 설명은 뒤에 두는 구조가 설득에 효과적이었습니다. 이해관계자 설득에서 핵심은 논리보다 먼저 신뢰를 쌓는 것이라고 생각합니다. 신뢰가 없는 상태에서 아무리 논리적인 제안을 해도 저항이 먼저 생기기 때문입니다.
프로젝트를 리딩하며 내부를 설득할 때 제가 쓴 방식은 주장 대신 데이터와 시나리오를 보여주는 것입니다. 캡스톤 프로젝트에서 개발 방향을 설득해야 했는데, '이게 좋다'는 의견만으로는 반응이 없었습니다. 그래서 저는 제안한 방향과 다른 방향을 각각 따랐을 때 어떤 결과가 예상되는지를 시나리오로 보여주고, 가능한 근거를 데이터로 제시했습니다. 말로만 좋다고 하면 입장 차이가 좁혀지지 않지만, 결과를 나란히 보여주니 논의가 사실 중심으로 옮겨갔습니다. 또 결정이 필요한 핵심부터 먼저 제시하고 세부 설명은 뒤에 뒀습니다. 설득은 목소리를 키우는 것이 아니라, 데이터와 시나리오로 판단의 공통 근거를 만드는 것이라고 생각합니다.
프로젝트를 리딩하며 제가 솔직히 인정하는 것은 제 안이 항상 채택되지는 않았다는 점입니다. 근거를 갖춰 설득해도, 다른 팀원이 더 중요하게 보는 제약이 있어 제 방향을 접어야 할 때가 있었습니다. 처음엔 아쉬웠지만, 내 안을 관철하는 것보다 더 나은 결정을 함께 만드는 것이 목적이라는 것을 받아들이니 양보가 쉬워졌습니다. 그래서 저는 핵심이 아닌 부분은 양보하되, 꼭 지켜야 할 것은 근거로 설명하는 식으로 가렸습니다. 또 설득은 결국 신뢰 위에서 됐는데, 신뢰가 없으면 아무리 논리적이어도 저항이 먼저 생겼습니다. 설득은 이기는 것이 아니라, 양보할 곳과 지킬 곳을 가리며 신뢰 위에서 함께 결정하는 것이라고 생각합니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 버핏서울 부동산 일반 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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