이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
학부 동아리에서 운영팀 팀장 역할을 맡으면서 부서 간 조율 문제를 처음 경험했습니다. 기획팀이 일정을 자주 변경해 운영팀 준비가 맞지 않는 상황이 반복됐습니다. 단순히 불만을 공유하기보다 일정 변경이 운영에 미치는 영향을 수치로 정리해 기획팀에 공유했습니다. 이후 주간 협의 채널을 만들어 일정 변경 발생 시 운영팀도 함께 확인하는 구조로 바꿨습니다.
부서 조율 리딩에서 가장 중요했던 것은 감정이 아닌 데이터로 문제를 제시하는 것이었습니다. 리딩은 권한보다 상대방이 납득하는 방식으로 방향을 바꾸는 능력이라는 것을 배웠습니다. 조직 내 설득력이 직책보다 중요하다는 것을 처음 느꼈습니다.
동아리 팀장으로서 기획팀과 운영팀의 일정 충돌 문제를 해결하면서, 문제의 본질이 일정 자체가 아니라 우선순위 기준이 없다는 것임을 파악했습니다.
기획팀은 창의성을 위해 유연한 일정을 원했고, 운영팀은 준비 시간이 고정돼야 한다는 입장이었습니다. 단순히 어느 팀이 맞느냐의 문제가 아니라, 양측이 동의할 수 있는 기준을 먼저 만드는 것이 필요했습니다.
저는 일정 변경 가능 기한을 행사 2주 전으로 정하고, 그 이후에는 운영팀 동의 없이 변경할 수 없다는 규칙을 제안했습니다. 양측의 요구를 하나씩 듣고 중간 지점을 찾은 결과였습니다. 이후 일정 충돌이 크게 줄었고, 두 팀의 관계도 개선됐습니다. 부서 간 조율은 설득보다 합의 기준을 만드는 것에서 시작한다는 것이 그때 배운 핵심이었습니다.
동아리에서 데이터로 문제를 제시하는 방식이 항상 효과적이지는 않다는 것을 배웠습니다. 기획팀에 수치로 영향을 보여줬지만, 초반에는 오히려 방어적인 반응이 나왔습니다.
나중에 돌아보니 데이터보다 먼저 상대방의 의도를 이해했어야 했다는 것을 알게 됐습니다. 기획팀이 일정을 자주 바꾼 이유는 내부 아이디어 프로세스가 느렸기 때문이었는데, 그 원인을 이해하지 못한 채 결과만 지적했던 것이었습니다.
이후에는 문제를 지적하기 전에 상대방이 왜 그렇게 할 수밖에 없었는지를 먼저 물었습니다. 원인을 이해하고 나서 데이터를 제시하자 대화가 달라졌습니다. 리딩은 문제를 보여주는 것이 아니라, 상대방이 함께 풀고 싶어지게 만드는 것이라는 것이 그때 배운 핵심이었습니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 CJ올리브영 창고·물류운영 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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