이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
제가 졸업 프로젝트에서 설계·제작·검수가 따로 움직이는 팀에 있을 때, 작업이 자꾸 끊기는 문제를 협업으로 풀어본 경험이 있습니다.
각 파트가 자기 일만 보다 보니, 한 파트가 끝낸 걸 다음 파트가 늦게 알아 전체가 밀렸습니다. 처음엔 제가 제 파트만 빨리 끝내면 된다고 여겼다가, 결국 다 같이 늦은 적이 있었습니다.
그 실패 뒤 저는 세 파트가 함께 보는 진행 현황판을 만들자고 제안했습니다. 누가 어디까지 했는지 모두가 한눈에 보게 한 것입니다. 또 주간 15분 공유 회의로 막힌 곳을 일찍 드러냈습니다. 그러자 끊김이 크게 줄었습니다. 저는 이 경험에서 프로세스 개선의 협업은 "각자의 일"을 "같이 보는 흐름"으로 바꾸는 데서 시작한다는 점을 배웠습니다. 부서가 다를수록 공통으로 보는 자료 하나가 가장 큰 힘이 된다는 걸 익혔습니다.
제가 인턴 때 사내 게시판 개편 작업에 참여하며, 기획·개발·현업 부서 사이를 오간 경험이 있습니다.
프로세스를 개선하려면 세 부서가 같이 움직여야 했는데, 가장 어려운 건 같은 말을 서로 다르게 이해하는 것이었습니다. 처음엔 제가 말로만 설명하다, 작업이 어긋나 하루를 다시 쓴 적이 있었습니다.
그 실패 뒤 저는 화면 예시 그림 한 장을 만들어 회의마다 띄웠습니다. 같은 그림을 보며 이야기하니 오해가 그 자리에서 드러났습니다. 또 회의가 끝나면 결정 사항을 세 줄로 요약해 공유했습니다. 저는 이 경험에서 유관 부서 협업의 소통은 "말"보다 "같이 보는 자료"로 해야 한다는 점을 배웠습니다. 글과 그림으로 남기면 부서가 달라도 오해 없이 한 방향으로 움직인다는 걸 익혔습니다.
제가 동아리 연합 행사를 준비할 때, 여러 소모임이 따로 움직여 일이 겹치고 빠지는 문제를 직접 나서서 풀어본 경험이 있습니다.
처음엔 누구도 전체를 보지 않았습니다. 그러다 한 가지 준비가 아무도 안 맡은 채 비어 있던 적이 있었습니다. 저는 그걸 보고 제가 먼저 나서기로 했습니다.
저는 전체 할 일을 표로 정리하고, 각 소모임과 담당을 맞췄습니다. 그리고 매주 진행을 모아 공유했습니다. 처음엔 "왜 네가 정하냐"는 반응도 있었지만, 저는 지시가 아니라 "같이 정하자"는 자리로 만들었습니다. 결국 행사가 빈틈 없이 굴러갔습니다. 저는 이 경험에서 프로세스 개선은 누군가 먼저 전체를 보고 나설 때 시작된다는 점을 배웠습니다. 다만 주도하되 함께 정하는 자세가 협업을 깨뜨리지 않는다는 것도 익혔습니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 CJ올리브영 광고기획 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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