이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
DX 전환 과정에서 유관 부서와의 커뮤니케이션에서 가장 어려웠던 건 변화에 대한 저항감을 다루는 것이었습니다. 새로운 시스템이 도입될 때 실무에서는 지금 방식이 더 익숙하다는 인식이 강했습니다. 기술이 어떻게 작동하는지 설명하기 전에, 이 변화가 담당자의 업무를 어떻게 줄여주는지를 먼저 이야기하는 것이 효과적이었습니다.
파일럿 적용 → 피드백 수렴 → 전체 확대의 단계적 접근이 갑작스러운 전환보다 수용도가 높았습니다. 부서마다 전환 준비도(readiness)가 달랐기 때문에, 같은 일정으로 진행하면 특정 부서에서 오류가 집중됐습니다. 전환 후에는 초기 오류와 피드백을 빠르게 처리하는 것이 불안감을 줄이는 방법이었습니다. 커뮤니케이션은 전환 이후에도 계속됐습니다.
DX 전환 과정에서 유관 부서와 커뮤니케이션할 때 빠르게 전환을 진행하는 것과 충분한 합의를 이루는 것이 충돌하는 자리가 있다는 것을 알게 됐습니다. 합의를 위해 기다리면 전환 속도가 늦어지고, 빠르게 진행하면 반발이 생기는 방식이 됩니다.
DX 프로젝트 케이스를 분석할 때 부서 전체 합의를 먼저 얻으려고 하면 의사결정이 몇 달씩 지연되는 자리가 생겼고, 핵심 이해관계자만 먼저 설득하고 파일럿을 시작하는 방식이 전체 합의보다 더 빨리 전환을 완성한 사례를 배웠습니다. 속도와 합의 사이에서 어느 자리에서 먼저 시작할지를 판단하는 것이 전환 커뮤니케이션의 핵심 결정이 됩니다.
DX 전환은 전체 합의보다 핵심 이해관계자 먼저 설득하고 시작하는 것이 속도와 합의를 균형 잡는 자리라고 생각합니다. 균형이 있어야 전환이 됩니다.
지금도 DX 전환 커뮤니케이션은 합의가 먼저냐 속도가 먼저냐를 의식하는 자리에서 더 현실적인 판단이 나오는 방식이라고 생각합니다. 의식이 있어야 판단이 됩니다.
DX 전환 커뮤니케이션에서 본인 팀의 관점만이 아니라 반대 부서가 어떤 우려를 갖는지를 미리 의식하는 자리가 있어야 저항이 줄어드는 방식이 됩니다. 새 시스템 도입이 기존 업무 방식을 흔드는 자리가 된다는 것을 상대 부서 관점에서 먼저 보는 것이 중요합니다.
DX 케이스 분석에서 현장 팀이 새 시스템에 반발하는 이유를 보니, 기존 방식이 사라지는 것에 대한 불안이 아니라 새 시스템의 오류가 본인들 실적 평가에 영향을 주는 것을 걱정하는 자리였습니다. 그 우려를 미리 파악해서 전환 기간 동안 실적 평가 기준을 조정한다는 내용을 커뮤니케이션에 먼저 포함한 사례였습니다. 반대 부서의 우려가 무엇인지를 먼저 파악하고 그 자리를 커뮤니케이션에 먼저 담는 것이 저항을 줄이는 방식이라고 생각합니다.
파악이 있어야 설득이 됩니다.
지금도 DX 전환 커뮤니케이션은 설득보다 상대 부서가 어떤 자리를 두려워하는지를 먼저 이해하는 것이 더 효과적인 방식이라고 생각합니다. 이해가 있어야 설득이 됩니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 CJ올리브영 사업기획 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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