이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
ISP나 BPR 과제를 처음 접한 건 컨설팅 인턴 때 고객사의 기존 프로세스를 진단하는 팀에 참여하면서였습니다. BPR에서 핵심은 현재 프로세스를 있는 그대로 기록하는 것이 먼저였습니다. 개선하고 싶은 마음에 진단 전에 결론을 정해버리면, 실제 문제를 놓치는 경우가 생겼습니다.
As-Is 분석 → 문제 정의 → To-Be 설계의 단계를 지키는 것이 방향을 잃지 않게 해줬습니다. 현업 담당자 인터뷰가 문서나 시스템 로그에서 잡히지 않는 비공식 프로세스를 파악하는 가장 효과적인 방법이었습니다. 개선안을 제시할 때는 실행 우선순위를 명확히 하는 것이 중요했는데, 모든 것을 한번에 바꾸는 계획은 현실에서 잘 실행되지 않았습니다. 프로세스 개선은 설계보다 변화 관리가 더 어렵다는 걸 배웠습니다.
ISP나 BPR을 수행할 때 감이 아니라 산출물과 사례로 근거를 만드는 자리가 있어야 진단이 설득력을 갖는 방식이 됩니다. 현업 담당자의 말만 믿으면 비공식 프로세스가 빠지는 자리가 생기는 방식이 됩니다.
컨설팅 인턴 때 As-Is 프로세스를 진단하면서 시스템 로그와 현업 인터뷰 결과를 함께 놓고 비교하는 자리를 맡았습니다. 로그에는 자동화된 것으로 표시됐는데 실제로는 담당자가 수동으로 처리하는 자리가 있었고, 그 자리가 가장 큰 병목이었습니다. 산출물과 실제 자리를 교차 확인하는 것이 진단의 근거를 만드는 방식이 됩니다.
ISP·BPR 진단은 문서와 실제 자리를 교차 확인하는 것이 근거를 만드는 방식이라고 생각합니다. 교차가 있어야 근거가 됩니다.
지금도 ISP·BPR 수행은 시스템 자료와 현장 자리를 함께 확인하는 것이 진단이 설득력을 갖는 방식이라고 생각합니다. 교차가 있어야 신뢰가 됩니다.
ISP나 BPR을 수행하면서 이상적인 설계와 실제 실행 가능한 자리 사이에서 흔들리는 경험이 있었습니다. 개선안이 설계상으로는 완성도가 높더라도 실제 변화 관리가 더 어려운 자리가 된다는 것을 알게 됐습니다.
인턴 때 To-Be 프로세스를 설계하고 현업에 적용하는 자리에서, 설계는 완성됐는데 현업 담당자가 새 프로세스로 바꾸려 하지 않는 자리가 생겼습니다. 왜 바꿔야 하는지를 충분히 설명하지 않은 채 설계를 먼저 완성한 것이 문제였습니다. 프로세스 설계가 완성됐어도 사람이 따르지 않으면 의미가 없는 자리가 됩니다.
BPR에서 설계보다 변화 관리가 더 어려운 자리라는 것을 솔직히 말하는 것이 균형 있는 답이라고 생각합니다. 한계가 있어야 균형이 됩니다.
지금도 ISP·BPR은 좋은 설계를 하는 것보다 그 설계를 사람이 따르도록 만드는 자리가 더 어려운 방식이라고 생각합니다. 변화가 있어야 개선이 됩니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 CJ올리브영 사업기획 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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