이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
제가 졸업 프로젝트로 교내 행사 안내 앱을 만들 때, 디자인 팀원과 개발 팀원, 그리고 행사를 의뢰한 학생회까지 서로 원하는 게 달랐습니다.
학생회는 화려한 화면을 원했고, 개발 팀원은 3주라는 일정 안에 그게 무리라고 봤습니다. 처음엔 제가 양쪽 말을 그대로 옮기기만 하다 회의가 두 번 공전한 적이 있었습니다. 그 실패 뒤 저는 "꼭 필요한 기능"과 "있으면 좋은 기능"을 표로 갈라 모두 앞에 놓았습니다.
그 표를 보자 학생회도 우선순위를 스스로 받아들였고, 개발 팀원도 일정 안에 들어오는 범위에 동의했습니다. 저는 이때 이해관계자 협업의 도전은 "누가 옳냐"가 아니라 "무엇부터 하냐"를 같이 정하는 일이라고 배웠습니다. 의견이 부딪힐 때 사람 대신 기준 표를 가운데 두면 대화가 감정에서 사실로 옮겨간다는 점을, 그 프로젝트에서 몸으로 익혔습니다.
제가 인턴 때 사내 게시판 개편 작업에 참여하며, 기획·개발·현업 부서 사이를 오간 경험이 있습니다.
가장 큰 도전은 세 부서가 같은 단어를 다르게 이해하는 것이었습니다. "공지 기능"을 현업은 알림으로, 개발은 게시글로 떠올렸습니다. 처음엔 제가 말로만 설명하다 작업이 어긋나 하루를 다시 쓴 적이 있었습니다.
그 뒤로 저는 화면 예시 그림 한 장을 만들어 회의마다 띄웠습니다. 같은 그림을 보며 이야기하니 오해가 그 자리에서 드러났습니다. 또 회의가 끝나면 결정 사항을 세 줄로 요약해 공유했습니다. 저는 이 경험에서 이해관계자 협업의 어려움은 대개 "악의"가 아니라 "그림이 다른 것"에서 온다고 배웠습니다. 모두가 같은 그림을 보게 만드는 일에 시간을 쓰면, 뒤따르는 충돌이 크게 줄어든다는 점을 익혔습니다.
제가 학과 학회에서 신입생 멘토링 프로그램을 운영할 때, 멘토 선배·신입생·학과 사무실까지 여러 쪽과 협업했습니다.
도전은 학과 사무실이 처음엔 소극적이었다는 점입니다. 저는 처음에 "도와달라"는 부탁만 반복하다 별 반응을 못 얻은 적이 있었습니다. 그 실패 뒤 저는 방식을 바꿨습니다.
저는 먼저 우리가 할 수 있는 일을 끝까지 해낸 뒤, 작은 진행 상황을 사무실에 주간으로 공유했습니다. 부탁이 아니라 "여기까지 됐고 이 부분만 도와주시면 된다"는 식으로요. 몇 주가 지나자 사무실도 먼저 자료를 챙겨주기 시작했습니다. 저는 이 경험에서 협업에서 비협조는 신뢰가 아직 안 쌓인 신호라는 점을 배웠습니다. 말보다 작은 결과와 꾸준한 공유가 사람을 움직인다는 것을, 그 프로그램을 끝까지 운영하며 확인했습니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 CJ올리브영 경영지원 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
이 페이지의 질문·답변·꼬리질문은 유사 직군 채용 시장의 공개된 면접 후기·커뮤니티 게시물을 분석해 구성한 학습 자료입니다. 특정 회사가 실제로 이 질문을 출제했다는 것을 보장하지 않으며, 모든 예시는 우문현답이 직접 작성한 창작물입니다. 해당 회사의 공식 입장과는 무관합니다. 회사 측의 정정 요청이 있을 경우 24시간 이내에 응답·수정합니다.