이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
대외활동에서 소규모 웹 서비스 론칭 프로젝트를 기획부터 배포까지 주도한 경험이 있습니다. 제가 맡은 주요 역할은 요구사항 정의와 개발팀과의 스펙 협의였습니다. 론칭 일정이 정해진 상태에서 기능이 계속 추가되려는 경향이 있었는데, MoSCoW 방식으로 Must Have와 Nice to Have를 명확히 나눠 범위를 통제했습니다. 배포 전날 QA에서 주요 플로우에 버그가 발견됐는데, 론칭을 하루 연기하고 수정하는 결정을 내렸습니다. 처음엔 어려운 선택이었지만, 불완전한 상태로 출시하면 첫인상을 회복하기 어렵다는 판단이었습니다. 그 경험으로 PM 역할에서 '무엇을 뺄 것인가'를 결정하는 것이 '무엇을 넣을 것인가'만큼 중요하다는 걸 배웠습니다.
프로덕트 론칭에서 제가 또 주도한 건 범위가 늘어나려는 걸 통제한 일입니다. 론칭 일정이 정해졌는데, 기능이 계속 추가되려는 경향이 있었습니다. 그래서 반드시 넣을 것과 있으면 좋은 것을 명확히 나눠 범위를 지켰습니다. 배포 전날 QA에서 주요 플로우에 버그가 발견됐을 때, 론칭을 하루 연기하고 수정하는 결정을 내렸습니다.
불완전한 상태로 출시하면 첫인상을 회복하기 어렵다는 판단이었습니다. 어려운 선택이었지만, 무엇을 뺄지 결정하는 게 무엇을 넣을지만큼 중요했습니다. 주도한다는 건, 더하는 게 아니라 어디서 멈출지 정하는 일이기도 했습니다.
프로덕트 론칭은 제가 주도했지만, 혼자 한 게 아니었습니다. 요구사항을 정의해도, 개발팀이 구현 가능성과 공수를 알려줘야 현실적인 범위가 나왔습니다. QA에서 버그를 잡아준 것도, 연기 결정을 받쳐준 동료들이 있었기 때문입니다. 제 역할은 방향과 우선순위를 정하는 것이었고, 실제 만든 건 함께한 사람들이었습니다. '내가 다 했다'가 아니라, 어디서 제가 결정하고 어디서 동료가 채웠는지 나눠 말할 수 있었습니다.
PM은 만드는 사람이 아니라, 같은 방향을 보게 하는 사람이었습니다. 론칭은 한 사람이 아니라 팀이 맞물려 이뤄졌습니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 CJ올리브영 프로덕트 매니저 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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