이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
MD와 협력사 간 협업에서 자주 생기는 문제는 정보 공유 방식이 사람마다 달라서 혼선이 생기는 것입니다. 발주 조건, 납기, 스펙 변경 같은 정보가 이메일과 메신저에 흩어지면 어느 것이 최신 기준인지를 확인하는 데 시간이 낭비됩니다. 개선하려면 공유 기준을 단일화하고, 변경 사항은 한 채널로만 공식 통보하는 규칙을 만드는 것이 기본입니다. 협력사 입장에서의 불편함을 직접 파악하는 것도 중요합니다. 수업에서 공급망 관리 케이스를 분석했을 때, 협력사가 납기를 못 맞추는 이유의 상당수가 정보 지연이나 기준 변경이었습니다.
협업 프로세스 개선은 내부 편의만이 아니라 협력사의 실행 조건을 함께 개선하는 것입니다. 피드백 루프를 짧게 만들수록 문제가 조기에 보입니다.
MD와 협력사 간 협업 프로세스를 개선할 때 MD 입장에서만 보는 것이 아니라 협력사가 어떤 자리를 어렵게 느끼는지를 먼저 파악하는 자리가 있어야 개선이 실제로 작동하는 방식이 됩니다.
공급망 관리 수업에서 협력사가 납기를 못 맞추는 이유를 분석했는데, 협력사 입장에서는 발주 정보가 늦게 오거나 변경이 잦은 자리가 가장 어려운 자리였습니다. MD 입장에서 내부 편의를 위한 프로세스가 협력사에게는 예측하기 어려운 자리가 된다는 것을 배웠습니다. MD가 편한 프로세스와 협력사가 실행하기 쉬운 프로세스가 다른 자리가 있다는 것을 먼저 파악하는 것이 개선의 출발점이 됩니다.
협력사가 어떤 자리를 어렵게 느끼는지를 먼저 그리는 것이 협업 프로세스 개선의 출발점이 되는 방식이라고 생각합니다. 상대가 있어야 개선이 됩니다.
지금도 MD·협력사 협업 개선은 MD 편의보다 협력사가 어떤 자리에서 어려운지를 먼저 파악하는 것이 더 효과적인 방식이라고 생각합니다. 파악이 있어야 개선이 됩니다.
MD와 협력사 간 협업에서 배운 경험이 한 번으로 끝나는 것이 아니라 이후에도 협업을 할 때 쓸 수 있는 원칙으로 남는 자리가 있어야 더 오래 가치가 되는 방식이 됩니다.
공급망 케이스를 분석하면서 정보 공유 기준이 없을 때 협력사가 어떻게 피해를 받는지를 배웠고, 이후 협업에서 변경 사항은 한 채널로만 공식 통보하는 것이 협력사와의 신뢰를 유지하는 원칙이 된다는 것을 알게 됐습니다. 협업에서 배운 자리를 원칙으로 남기면 다음 협력사를 만날 때도 같은 원칙을 먼저 적용하는 방식이 됩니다.
협력사 협업 경험은 원칙으로 남겨야 이후에도 같은 자리에서 빠르게 적용하는 방식이라고 생각합니다. 원칙이 있어야 재사용이 됩니다.
지금도 MD·협력사 협업은 한 번의 경험보다 그 경험을 이후에도 쓸 원칙으로 남기는 자리가 더 가치 있는 방식이라고 생각합니다. 남김이 있어야 가치가 됩니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 CJ올리브영 프로덕트 매니저 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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