이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
백오피스 플랫폼의 오너십은 사용자가 누구인가를 먼저 정의하는 것에서 출발한다고 생각합니다. 내부 운영팀이 주 사용자라면, 그들의 업무 흐름을 깊이 이해하는 사람이 오너십을 가져야 실질적인 개선이 가능합니다. 대외활동에서 어드민 페이지 개선을 기획할 때, 먼저 실제 운영 담당자와 1:1 인터뷰를 통해 반복적으로 불편한 지점을 파악했습니다. 책임 범위를 설정할 때는 '이 기능이 잘못 작동했을 때 누가 가장 먼저 영향을 받는가'를 기준으로 잡으면, 오너십 귀속이 자연스럽게 결정됩니다. 백오피스는 외부 사용자가 아니라 내부 팀의 효율에 직접 연결되는 시스템이라, 사용자 경험 개선이 운영 속도와 품질에 바로 영향을 준다는 시각을 갖고 접근하겠습니다.
백오피스 플랫폼의 오너십을 정의할 때, 제가 의식하는 기준은 '이 기능이 잘못 작동하면 누가 가장 먼저 영향을 받는가'입니다. 백오피스는 외부 고객이 아니라 내부 운영팀의 효율에 직접 닿는 시스템이라, 그 기능에 가장 크게 의존하는 사람이 누구인지를 보면 책임 귀속이 자연스럽게 정해진다고 봅니다. 막연히 부서로 나누기보다 영향 범위로 가르는 셈입니다. 다만 제 한계도 인정합니다. 한 기능이 여러 팀에 걸쳐 영향을 줄 때는 이 기준만으로 경계가 안 떨어집니다. 그때는 가장 자주, 가장 크게 영향받는 쪽을 1차 오너로 두되 연계 팀과 협의 구조를 따로 두는 게 맞다고 봤습니다. 그래서 오너십을 누가 만들었느냐가 아니라, 잘못됐을 때 누가 영향을 받느냐로 정의하되, 경계가 흐린 자리는 협의로 푸는 시각을 두려 합니다.
대외활동에서 어드민 페이지 개선을 기획할 때, 저는 오너십을 정하기 전에 실제 운영 담당자와 1:1로 이야기부터 했습니다. 백오피스의 주 사용자는 내부 운영팀이라, 그들의 업무 흐름을 깊이 아는 사람이 책임을 져야 실질적인 개선이 된다고 봤기 때문입니다. 인터뷰에서 반복적으로 불편하다는 지점을 모으니, 어느 기능이 누구의 업무에 핵심인지가 드러났고 그게 책임 범위의 근거가 됐습니다. 감으로 나누지 않고 사용자에게 물어 경계를 잡은 셈입니다. 다만 제 한계도 인정합니다. 인터뷰는 표본이 적고, 사람마다 중요하게 보는 게 달라 경계가 겹치는 자리도 있었습니다. 또 저는 개선 기획 수준이라, 실제로 오너십을 부여해 운영해 본 경험은 없습니다. 그래서 오너십을 사용자의 업무 흐름에서 잡되, 겹치는 경계는 더 깊은 관찰로 가려야 한다는 시각을 두려 합니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 CJ올리브영 프로덕트 매니저 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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