이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
비즈니스·프로덕트·테크 조직 간 협업 구조를 설계할 때 중요한 요소는 각 조직의 목표와 의사결정 주기가 다르다는 것을 인정하는 것에서 시작합니다. 공통 목표와 지표를 정의해 세 조직이 같은 방향을 보도록 하는 것이 구조 설계의 전제입니다. 또 의사결정 권한이 어디에 있는지를 명확히해야 병목이 줄어듭니다. 프로덕트가 우선순위를 정하고, 테크가 구현 가능 여부를 판단하고, 비즈니스가 시장 타당성을 검토하는 흐름이 일반적입니다. 정기 동기화 미팅과 공유 백로그를 통해 각 팀의 진행 상황과 블로커를 투명하게 공유하는 것도 중요합니다.
협업 구조는 커뮤니케이션 빈도가 아니라 의사결정의 명확성을 중심으로 설계하는 것이 효과적입니다. 프로젝트 경험에서 이 구조의 필요성을 직접 체감했습니다.
비즈·프로덕트·테크 조직 협업 구조를 설계할 때 개념을 아는 것보다 본인이 어떤 자리를 직접 설계하고 적용했는지가 답의 무게를 만드는 방식이 됩니다. 의사결정 권한이나 정기 동기화를 직접 설계한 경험이 있어야 실무 감각이 전달되는 자리가 됩니다.
수업 프로젝트에서 기획·개발·디자인 역할이 혼재된 팀에서 본인이 직접 RACI 매트릭스를 만들어서 누가 어떤 결정을 내리는지를 명확히 하는 자리를 맡았습니다. 역할이 불명확해서 같은 자리를 여러 사람이 동시에 결정하려는 충돌이 있었는데, RACI를 만든 후 결정 속도가 빨라지는 자리가 됐습니다. 본인이 직접 설계하고 적용한 자리를 말하면 경험이 더 또렷하게 전달되는 방식이 됩니다.
본인이 직접 협업 구조를 설계한 자리를 구체적으로 말하는 것이 더 신뢰 있는 방식이라고 생각합니다. 직접이 있어야 신뢰가 됩니다.
지금도 비즈·프로덕트·테크 협업 구조 설계는 개념보다 본인이 어떤 자리를 직접 만들었는지를 말하는 것이 더 무게 있는 방식이라고 생각합니다. 본인이 있어야 경험이 됩니다.
비즈·프로덕트·테크 조직 협업 구조를 설계하면서 구조가 효과가 있었는지를 느낌이 아니라 측정 가능한 결과로 확인하는 자리가 있어야 설계가 완결되는 방식이 됩니다. 협업이 잘 됐다는 것을 수치로 말할 수 있어야 설득력이 생기는 자리가 됩니다.
수업 프로젝트에서 RACI 매트릭스를 도입하기 전과 후를 비교했을 때, 의사결정이 필요한 자리에서 결론이 나오는 데 걸리는 평균 시간이 3일에서 1일로 줄어드는 자리가 됐습니다. 역할 혼선으로 같은 자리를 여러 사람이 다시 논의하는 횟수도 눈에 띄게 줄었습니다. 협업 구조 변화의 효과를 처리 시간이나 결정 빈도로 말할 수 있어야 설계가 실제로 작동했다는 것을 전달하는 방식이 됩니다.
협업 구조 설계는 결과를 수치로 말하는 자리가 있어야 설득력이 완성되는 방식이라고 생각합니다. 측정이 있어야 완성이 됩니다.
지금도 비즈·프로덕트·테크 협업 구조는 설계했다는 것보다 어떤 측정 가능한 자리에서 개선이 됐는지를 말하는 것이 더 신뢰 있는 방식이라고 생각합니다. 결과가 있어야 신뢰가 됩니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 CJ올리브영 프로덕트 매니지먼트 일반 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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