이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
일하는 구조나 방식을 설계할 때 갈등이 생기는 건 각자가 효율적이라고 생각하는 방식이 다르기 때문입니다. 도구 선택, 회의 방식, 보고 주기 같은 것이 팀마다 다르게 굳어져 있어 통합 과정에서 마찰이 생깁니다. 이런 갈등을 해결할 때는 어떤 방식이 옳은지가 아니라 이 구조의 목적이 무엇인지로 대화를 돌리는 것이 효과적입니다.
목적에서 출발하면 방식 선택이 의견 차이가 아니라 수단 선택의 문제가 됩니다. 팀 프로젝트에서 협업 도구를 통일하는 과정에서 실제로 어떤 불편이 있는지를 각자 정리한 뒤 함께 비교했더니 합의가 빠르게 됐습니다. 설계 과정에서는 최종 결정을 위한 타임라인을 정해두는 것이 논의가 무한히 늘어나는 것을 막습니다.
일하는 구조·방식 설계 갈등에서 상대가 무엇을 원하는지를 파악한 자리가 있습니다. 도구 통합 과정에서 한 팀원이 기존 도구를 바꾸는 것에 강하게 반대했는데, 처음에는 그것이 단순한 불편함이라고 생각했습니다. 직접 이야기를 나눠보니 그 도구에 수개월간 쌓아온 데이터가 있었고, 이전이 그 데이터를 잃을 수 있다는 걱정이 핵심이었습니다.
반대의 표면이 아니라 반대의 이유를 파악하는 것이 갈등 해결의 출발점이었습니다. 데이터를 내보낼 수 있는 방법을 먼저 확인하고 나서 도구 전환 논의가 다시 진행됐습니다. 상대가 무엇을 원하는지를 그리지 않으면 갈등의 표면만 건드리게 됩니다. 설계 갈등은 방식의 충돌이 아니라 그 방식으로 지키려는 것의 충돌인 경우가 많다는 것을 알고 있습니다.
일하는 구조 설계 갈등에서 본인이 양보한 자리가 있습니다. 도구 통일을 주도하면서 처음에는 하나의 도구로 완전히 통합하는 것을 원했지만, 팀 상황을 보니 일부 팀원에게는 전환 비용이 크다는 것이 분명했습니다. 모든 것을 한 번에 바꾸는 것보다 핵심 협업 부분만 먼저 통합하고, 나머지는 각자 쓰던 것을 유지하는 방식으로 조정했습니다.
이 양보가 잘못된 것인지 아닌지는 결과로 확인됐습니다. 핵심 부분만 먼저 통합하니 팀원들의 저항이 줄었고, 이후 자연스럽게 추가 통합이 이루어졌습니다. 구조 설계에서 내린 원칙은 완전한 통합보다 실제로 작동하는 부분적 통합이 먼저라는 것이었습니다. 지금도 구조를 바꿀 때는 영향이 작은 부분부터 시작하는 것을 기준으로 삼고 있습니다.
양보는 약함이 아니라 변화를 실제로 일어나게 만드는 방법이라는 것을 알고 있습니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 CJ올리브영 프로덕트 매니지먼트 일반 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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