이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
학교 팀 프로젝트에서 초기에 역할 배분 없이 시작했다가 작업이 겹치고 일부는 아무도 안 하는 상황이 생겼습니다. 중간에 팀장을 맡게 된 저는 먼저 팀원 각자가 가장 자신 있는 부분이 무엇인지 물어봤습니다. 직접 묻기 민망할 수 있어, 짧은 설문 형식으로 '어떤 파트를 맡으면 잘할 것 같은지'를 물었습니다. 그 결과를 바탕으로 강점이 드러나는 파트에 각자를 배치했고, 겹치는 부분은 협의로 조율했습니다.
역할 명확화 → 기대치 공유 → 중간 점검 루틴을 도입한 뒤 팀 진행 속도가 눈에 띄게 빨라졌습니다. 역량 강화는 새 교육보다 이미 가진 강점을 제대로 쓰는 구조를 만드는 것에서 더 빠르게 나온다는 것을 그때 배웠습니다.
팀 역량 강화에서 제가 감으로 정하지 않으려 한 건 각자의 강점을 근거로 확인하는 것입니다. 그냥 '잘할 것 같은 사람'을 맡기지 않고, 짧은 설문으로 각자 어떤 파트에 자신 있는지를 모은 뒤 배치했습니다. 추측이 아니라 본인이 말한 강점을 근거로 역할을 정하니, 맡은 사람이 더 적극적이었습니다. 중간 점검에서도 '잘 되고 있다'는 느낌이 아니라, 합의한 기대와의 차이를 봤습니다.
근거 없이 배치하면, 누군가는 안 맞는 자리에서 헤맸습니다. 역량 강화는 새 교육보다 이미 가진 강점을 제대로 쓰는 구조에서 빨리 나왔습니다. 그 구조를 짜려면 근거가 먼저였습니다.
팀 역량 강화에서 제가 부족했던 건 강점에만 맞추다 성장 기회를 놓친 것입니다. 잘하는 자리에 배치하면 당장 효율은 높았지만, 새 역량을 키울 기회는 줄었습니다. 한 번은 익숙한 파트만 계속 맡긴 탓에, 그 팀원이 다른 영역을 못 배운 적이 있었습니다. 효율과 성장이 늘 같은 방향은 아니었습니다. 그래서 기본은 강점에 두되, 일부는 도전 과제로 섞는 균형이 필요했습니다.
잘하는 것만 시키는 게 항상 옳지는 않았습니다. 또 짧은 프로젝트라 깊은 코칭까지는 어려웠습니다. 강점 연결이 출발점이지만, 그 다음 성장을 설계하는 건 제가 더 키워야 할 부분입니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 CJ올리브영 SCM·공급망 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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