이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
동아리 신입 팀원에게 SNS 운영을 인계했는데, 처음엔 제가 직접 '이렇게 하면 돼'라고 방법을 알려줬습니다. 그런데 제가 없을 때 같은 상황이 생기면 매번 물어왔고, 스스로 판단하는 빈도가 늘지 않았습니다.
그래서 방식을 바꿨습니다. 물어올 때마다 '이 경우엔 어떻게 하면 좋을 것 같아?'라고 먼저 되물었습니다. 처음엔 '모르겠어요'를 자주 했는데, 3주 지나니 본인 생각을 먼저 말하고 확인을 구하는 형태로 바뀌었습니다. 그 팀원은 이후 다음 기수 인계를 본인이 주도했습니다.
동료 성장에서 가장 빠른 방법이 '답을 주는 것'처럼 보이지만, 스스로 결론을 내도록 질문하는 것이 더 오래가는 변화를 만든다는 걸 그때 배웠습니다.
동료가 스스로 결론을 내도록 직접 대화 방식으로 지원한 경험이 있습니다. 동료가 캠페인 방향을 어려워할 때 처음엔 방법을 직접 알려줬는데 비슷한 상황에서 다시 막혀 오는 경우가 있었습니다. 이후 '어떤 결과를 원하는가', '지금 막히는 게 무엇인가', '시도해본 방법이 있는가' 세 가지를 순서대로 물어보는 방식으로 바꿨습니다.
동료가 스스로 생각하면서 결론을 내는 경우가 늘었고, 비슷한 상황에서 혼자 해결하는 빈도도 높아졌습니다. 이 경험으로 동료 성장 지원은 답을 주는 것보다 스스로 생각할 수 있는 질문을 주는 것이 더 지속적인 효과가 있다는 걸 배웠습니다.
동료 성장 지원 결과를 직접 확인하고 방식을 조정한 경험이 있습니다. 동료에게 피드백을 줬는데, 실제로 효과가 있는지 확인하지 않으면 피드백이 정착됐는지 알 수 없었습니다. 이후 피드백을 준 후 2주 뒤에 '그 방식을 써봤는지, 어떤 점이 달랐는지'를 짧게 물어보는 루틴을 만들었습니다.
확인 과정에서 동료가 시도해본 결과를 말하면서 스스로 정리하는 효과도 있었습니다. 방식이 맞지 않은 경우엔 피드백을 조정하거나 다른 접근을 같이 찾는 방식으로 보완했습니다. 이 경험으로 동료 매니징은 피드백 이후 확인과 조정이 함께돼야 실질적인 성장으로 이어진다는 걸 배웠습니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 대학내일ES 광고기획 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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