이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
조직 구조를 직접 설계한 경험은 아직 제한적이지만, 스터디 그룹과 팀 프로젝트에서 팀 규모에 맞는 역할 구조를 만들어본 경험이 있습니다.
8명 팀 프로젝트에서 처음에는 역할 구분 없이 시작했지만, 3주가 지나도 진행이 느리고 의사결정 속도도 떨어졌습니다. 이후 기능별 서브팀 2개로 나누고 각 팀에서 연락 담당을 정하는 방식으로 바꿨습니다. 결정 권한이 팀별로 분산되니까 전체 회의에서 모든 것을 결정하지 않아도 되었고, 속도가 빨라졌습니다. 실패는 처음에 서브팀 간 인터페이스를 정하지 않아서 중간에 중복 작업이 생긴 것이었습니다.
팀이 커지면 커뮤니케이션 비용이 커지고, 그 비용을 줄이는 구조를 만드는 것이 조직 설계의 핵심이라는 것을 그 경험에서 배웠습니다.
팀 구조를 처음부터 잘 설계하기보다는, 운영하면서 문제를 발견하고 조정하는 과정이 더 현실적이라는 걸 경험해서 알게 됐습니다.
팀 프로젝트에서 같은 작업을 두 명이 동시에 진행하는 중복과, 아무도 담당하지 않은 공백 구간이 2주 차에 발견됐습니다. 역할을 처음에 직무 단위가 아니라 산출물 단위로 나눴더니 경계가 겹치거나 빠진 부분이 생긴 거예요. 각자의 담당 산출물 목록을 다시 정리하고, 중복 구간은 한 명이 리드하도록 재조정했습니다. 실패는 이 문제를 발견하고도 2주를 그냥 간 것이었는데, 이후 주 1회 역할 확인 시간을 짧게라도 갖는 루틴을 만들었어요.
팀 구조는 시작 때 완벽하게 만드는 것보다, 주기적으로 점검하고 조정하는 게 더 현실적인 방법입니다.
조직 구조와 소통 방식이 같이 달라져야 한다는 걸 팀 프로젝트에서 인원이 늘었을 때 직접 경험했습니다.
처음 4명일 때는 메신저 채팅 하나로 모든 소통이 됐는데, 6명이 되면서 메시지가 많아지고 중요한 결정 사항이 채팅에 묻히기 시작했어요. 소통 채널을 알림 채널, 논의 채널, 업무 기록 채널 세 개로 분리했고, 중요 결정은 기록 채널에 요약하도록 규칙을 만들었습니다. 그 이후 '그게 언제 결정됐냐'는 질문이 줄었어요. 실패는 채널을 나눈 뒤에도 사람들이 익숙한 채널로만 보내서 처음 2주는 효과가 없었던 것이었는데, 명시적으로 이유를 설명하고 나서야 자리를 잡았습니다.
구조 변화는 만들었다고 작동하지 않고, 왜 그 구조인지를 팀이 이해해야 실제로 작동합니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 당근마켓 채용·HRM 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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