이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
기준이 불분명한 문제를 만났을 때 제가 먼저 하는 것은 '좋은 답이 무엇인지 판단할 기준을 만드는 것'입니다. 기준이 없으면 어떤 선택을 해도 맞는지 틀린지를 설명할 수 없기 때문입니다.
팀 프로젝트에서 세 가지 기술 스택 중 무엇을 선택할지를 결정해야 하는 상황이 있었습니다. 각각 장단점이 달랐고 기준이 불분명한 선택이었습니다. 저는 '팀의 학습 속도, 프로젝트 마감, 유지보수 편의성'을 기준으로 세 가지를 점수화하여 비교했습니다. 과정이 투명하니 결정에 이의가 없었습니다. 실패는 기준을 혼자 설정하고 팀에게 공유하지 않아서 처음에는 '왜 그 기준인가'라는 질문을 받은 것이었습니다.
기준 없는 문제에서는 어떤 선택을 하느냐보다, 어떤 기준으로 선택했는지를 설명할 수 있느냐가 중요합니다.
기준이 불분명한 문제를 마주했을 때 저는 한 번에 해결하려 하지 않고, 불확실성이 줄어드는 순서로 단계를 쪼개는 방식을 씁니다. 전체가 모호해도 지금 당장 확인할 수 있는 것은 있거든요.
졸업 프로젝트에서 신규 서비스 기획을 했는데 사용자 수요가 있는지 자체가 불확실한 상황이었습니다. 전체를 다 만들기 전에 랜딩 페이지 하나로 관심 등록 수를 측정했는데, 2주 만에 47명이 등록했어요. 이 신호로 방향을 더 구체화할 수 있었습니다. 실패는 처음에 확인 없이 전체 기능을 다 설계했다가 방향을 바꾼 것이었고, 그 이후로 검증 가능한 최소 단위를 먼저 만드는 순서를 지키게 됐어요.
기준이 불분명한 문제에서 가장 좋은 접근은 빠르게 신호를 받을 수 있는 작은 행동으로 시작하는 것입니다.
기준이 불분명한 문제일수록 혼자 생각하면 편향이 생기기 쉽다는 걸 경험해서 알게 됐습니다. 그래서 초반에 여러 사람의 시각을 모으는 것부터 시작해요.
팀 프로젝트에서 서비스의 핵심 기능이 무엇이 돼야 하는지 결정이 안 됐을 때, 팀원 4명이 각자 '사용자가 가장 원할 것 같은 기능 3가지'를 적어봤습니다. 겹치는 항목이 4명 중 3명 이상 언급된 기능 2개가 나왔고, 그걸 핵심 범위로 설정했어요. 개인 의견으로 정했다면 설득 비용이 컸을 텐데, 공통된 우선순위를 찾는 방식이 합의를 빠르게 만들었습니다. 실패는 처음에 팀장이 혼자 결정하고 공유했다가 반발이 생긴 것이었어요.
기준 없는 문제에서 개인의 판단보다 여러 시각의 교집합이 더 신뢰를 받습니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 당근마켓 ML 인프라 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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