이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
팀 프로젝트에서 메시지가 여러 채널에 흩어져 중요한 공지를 놓치는 일이 반복됐습니다. 저는 팀원들에게 공지는 단일 채널로만 하자고 제안했고, 다른 채널의 내용은 그쪽으로 다시 정리해서 올리는 규칙을 만들었습니다. 처음엔 번거롭다는 반응이 있었지만, 일주일 뒤 진행 상황 공유 회의에서 모든 팀원이 같은 맥락을 갖고 있다는 게 확인됐습니다. 말을 잘하는 것보다 모두가 같은 정보를 보고 있는 환경을 만드는 것이 소통 문제의 더 근본적인 해결이라고 느꼈습니다. 이후 팀을 구성할 때는 소통 채널 합의를 가장 먼저 하게 됐습니다. 소통 문제는 사람이 아니라 구조에서 온다는 관점이 생긴 게 이 경험의 핵심이었습니다.
채널 통일이라는 단순한 변화가 팀 전체의 흐름을 바꿀 수 있다는 걸 배웠습니다.
팀 내 소통에서 자주 보이는 문제는 각자가 다른 진도에 있는데 그것을 공유하지 않는 것입니다. 프로젝트에서 한 팀원이 방향을 바꿨는데 다른 팀원이 그것을 모르고 이전 방향으로 작업한 경우가 있었습니다. 그 이후 매주 짧게 현재 진행 중인 것을 각자 한 줄씩 공유하는 체크인을 도입했습니다. 회의라기보다 서로의 현재 상태를 가시화하는 장치였고, 5분도 안 걸렸지만 방향 엇갈림이 줄었습니다. 팀워크는 특별한 협력 행위보다 서로 무슨 상태인지를 알고 있는 것이 더 기본적인 조건이라는 것을 이 경험에서 배웠습니다.
정보를 능동적으로 공유하는 구조가 없으면 팀원들이 각자 다른 맥락으로 일하는 상태가 생기고, 이것이 소통 문제의 상당 부분을 만든다고 생각합니다.
팀 내 의견 충돌이 있었던 상황은 분석 방향을 두고 두 팀원이 다른 입장을 가졌을 때입니다. 한 명은 정성적 인터뷰 방식을 선호했고, 다른 한 명은 정량 데이터를 써야 한다고 했습니다. 제가 중간 역할을 하게 됐는데, 어느 쪽이 맞는지를 결정하는 게 아니라 두 방식이 어떤 질문에 각각 더 잘 답할 수 있는지를 먼저 정리했습니다. 그것을 팀 전체에 공유했더니 두 방식을 함께 쓰는 방향으로 자연스럽게 수렴됐습니다. 갈등을 해결하는 것이 어느 편의 손을 드는 것이 아니라 두 입장이 각각 어떤 문제를 보고 있는지를 이해하는 것이라는 것을 그 경험에서 배웠습니다.
프레이밍을 바꾸면 갈등처럼 보이는 것이 보완 관계가 되는 경우가 많습니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 당근마켓 모바일 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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