이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
탁월한 소통 역량을 발휘했다고 생각하는 경험은 서로 다른 기술 수준의 팀원들에게 같은 개념을 설명했을 때였습니다. 개발 팀과 비개발 팀이 함께 참여하는 회의에서, 양쪽이 이해할 수 있는 언어를 찾는 것이 제 역할이었습니다. 기술 용어를 비유나 사례로 번역하면서 논의가 막히는 구간을 풀었습니다.
질문을 유도하는 진행 방식이 일방적인 설명보다 참여자들이 실제로 이해하고 있는지를 확인하는 데 효과적이었습니다. 소통이 잘 됐다는 신호는 대화가 편해지는 것이 아니라, 각자가 다음 행동을 명확히 알고 나가는 것이라고 생각합니다. 회의 후에 '정리하면 이렇게 되는 건가요?'라는 확인 질문이 나올 때 소통이 제대로 됐다고 느꼈습니다.
소통 역량은 전달 기술보다 듣는 것에서 더 많이 드러난다고 생각합니다.
탁월한 소통에서 직설과 배려 사이의 거래를 의식한 자리가 있습니다. 기술/비기술 혼합 회의에서 개발 팀이 어떤 기능이 현실적으로 불가능한지를 명확히 말해야 하는 자리가 있었는데, 전달 방식에 따라 기획 팀의 반응이 달랐습니다. '이건 안 됩니다'보다 '이 기능을 현재 일정에 넣으면 어떤 트레이드오프가 생기는지를 같이 보자'는 방식이 상대방이 방어적으로 반응하지 않고 검토할 여지를 주었습니다.
직설은 빠르지만 상대가 닫히는 자리가 있고, 배려만 하면 진짜 제약이 전달되지 않는 자리가 있습니다. 두 가지를 동시에 쓸 수 없을 때, 지금 이 자리에서 무엇이 더 중요한지를 의식적으로 선택하는 것이 소통 역량의 핵심 자리라는 것을 경험에서 배웠습니다.
탁월한 소통은 직설과 배려 둘 다를 잘하는 것이 아니라 상황에 따라 어느 쪽을 먼저 쓸지를 의식적으로 고르는 것이라는 것을 알고 있습니다.
탁월한 소통에서 한계가 있는 자리가 있습니다. 언어를 번역하고 질문을 유도하는 방식이 효과적인 경우가 많지만, 근본적인 이해관계가 다를 때는 소통 방식이 아무리 좋아도 합의가 어려운 자리가 있습니다. 서로 원하는 것이 구조적으로 충돌할 때, 좋은 소통은 그 충돌을 명확하게 보이게 만드는 것이지 충돌을 없애는 것이 아닙니다.
소통을 잘 한다는 것이 모든 갈등을 해결한다는 의미가 아닌 자리가 있다는 것을 경험에서 배웠습니다. 또 상대방이 이미 결정된 방향을 바꿀 의향이 없을 때, 질문을 유도하는 방식이 오히려 시간을 끄는 자리가 될 수 있습니다. 소통 역량의 한계를 아는 것이 어떤 자리에서 소통을 개선하고 어떤 자리에서 구조적인 해결이 필요한지를 구분하는 시작이라는 것을 이해하고 있습니다.
탁월한 소통도 근본 이해관계 충돌을 해결하지는 못하는 자리가 있으며 그 한계를 아는 것이 소통의 또 다른 역량이라는 것을 알고 있습니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 DB그룹 경영지원 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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