이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
시즌 발주를 설계할 때는 전년도 동기 매출을 먼저 기준점으로 잡고 시작합니다. 인턴 프로젝트에서 여름 시즌 발주를 설계하면서 전년 6~8월 매출 데이터와 재고 소진율을 분석했고, 목표 매출 대비 적정 재고 회전 횟수를 역산해서 발주 총량을 도출했습니다. 초기에 단순히 목표 매출 ÷ 평균 단가로 계산했다가 재고가 남았던 경험이 있어서, 이후에는 카테고리별 소화율 차이를 반영해 SKU 단위로 쪼개서 계획했습니다. 시즌 중반에 매출 트래킹을 보고 빠르게 소진되는 SKU는 추가 발주, 반응이 없는 SKU는 프로모션으로 선회하는 유연성도 처음부터 플랜에 포함시켰습니다. 발주는 한 번 결정하면 되돌리기 어렵기 때문에 데이터 기반 판단과 리스크 시나리오를 함께 준비하는 습관을 유지하고 있습니다.
시즌 발주 설계에서 제가 의식한 건 초도 발주와 추가 발주를 분리하는 것입니다. 판매 예측(Sell-Through Rate)과 재고 회전율을 기반으로, 안전재고와 최대 재고 수준을 산출했습니다. 그리고 전년 실적·시즌 트렌드·마케팅 일정·리드타임을 복합 반영해, 초도 발주와 추가 발주 비율을 분리 설계했습니다. 한 번에 다 발주하면, 예측이 틀렸을 때 되돌릴 수 없었습니다. 그래서 초도는 보수적으로, 반응을 보고 추가했습니다. 막연히 '목표 매출 ÷ 단가'가 아니라, 초도와 추가를 나누고 리드타임을 반영했습니다.
한 번에 다 걸면, 빗나갔을 때 잔재고가 컸습니다. 그래서 분리 발주가 핵심이었습니다.
시즌 발주에서 제가 의식한 거래는 발주 과다와 부족 사이입니다. 발주 과다 시 기말 잔재고·마크다운 비용이 증가하고, 발주 부족 시 결품(Out-of-Stock) 기회손실로 이어졌습니다. 그래서 카테고리별 소화율 차이를 반영해 SKU 단위로 쪼개 계획했습니다. 한 번은 단순히 목표 매출 ÷ 평균 단가로 계산했다, 재고가 남은 경험이 있어 바꿨습니다. 또 시즌 중반에 매출 트래킹을 보고, 빠르게 소진되는 SKU는 추가 발주, 반응 없는 SKU는 프로모션으로 선회하는 유연성을 플랜에 넣었습니다.
발주는 한 번 결정하면 되돌리기 어려워, 데이터 기반 판단과 리스크 시나리오를 함께 준비했습니다. 과다도 부족도 비용이라, 균형이 핵심이었습니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 데상트코리아 MD·상품기획 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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