이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
부서별 예산을 수립할 때 가장 중요한 기준은 부서 예산이 조직 전체의 목표 달성에 어떻게 기여하는지입니다. 예산을 전년도 기준으로만 배분하면 환경 변화와 전략 변화를 반영하지 못하는 구조가 됩니다. 수업에서 예산 배분 케이스를 분석했을 때, 기여도가 높은 부서에 자원을 더 집중하는 방식이 성과와 연결됐습니다. 예산 수립에서는 고정 비용과 변동 비용을 구분하는 것도 중요합니다. 고정 비용을 줄이는 것과 변동 비용을 조정하는 방식이 다르기 때문입니다.
각 부서가 예산 사용의 우선순위와 기대 성과를 명시하도록 하는 것이 배분의 투명성을 높입니다. 예산은 숫자를 나누는 것이 아니라 전략을 자원으로 표현하는 것입니다.
예산 수립을 직접 다뤄본 건 동아리 예산을 짤 때 전년대로 두지 않고 다시 따져본 일이었습니다. 늘 하던 대로 배분하면 편했지만, 올해 활동 우선순위가 달라졌는데 예산만 그대로면 어긋났습니다. 그래서 큰 항목은 백지에서 '이게 정말 필요한가'를 다시 물었습니다. 변동이 큰 항목과 고정으로 나가는 항목을 나눠, 어디를 조정할 여지가 있는지를 먼저 봤습니다.
숫자를 그냥 나누는 게 아니라, 무엇을 더 할지 정하는 작업이라는 걸 손으로 해보며 알았습니다. 예산은 통제가 아니라 우선순위를 자원으로 옮기는 일이라는 감각을 그때 얻었습니다.
예산을 다루면서 제가 어렵게 느낀 건 기여도를 정확히 재기 어렵다는 점입니다. '성과에 기여하는 부서에 더 준다'는 원칙은 맞지만, 무엇이 그 부서 덕분인지 깔끔하게 가르기 어려운 경우가 많았습니다. 한 번은 눈에 보이는 성과만 따지다, 뒤에서 받쳐주던 일을 과소평가할 뻔했습니다. 또 전년 실적 기준은 빠르지만 변화를 못 담고, 백지에서 다시 짜는 건 정확하지만 시간이 많이 들었습니다. 둘 사이의 균형이 늘 고민이었습니다.
모든 항목을 정밀하게 재려다 정작 결정이 늦어지는 함정도 있었습니다. 예산은 정답을 찾는 게 아니라 불완전한 근거 위에서 우선순위를 정하는 일이라고 느꼈습니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 에어로케이항공 사업기획 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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