이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
인턴 때 모바일 게임 운영팀에서 개발·기획·아트 세 팀의 일정을 취합하는 보조 역할을 처음 맡았습니다. 가장 어려웠던 점은 세 팀의 일정 단위가 달랐다는 것입니다. 개발팀은 스프린트 단위, 아트팀은 작업 건수 기준, 기획팀은 기능 목록 기준으로 일정을 관리했습니다. 저는 세 팀의 일정을 공통 마일스톤 기준으로 통합한 간트 차트를 만들어 각 팀이 언제 상대방의 산출물을 받아야 하는지를 한눈에 볼 수 있게 했습니다. 이 차트 덕분에 아트 리소스가 기획 확정 전에 작업을 시작해 수정이 반복되던 문제가 줄었다는 팀장님 피드백을 받았습니다. 부서 간 일정 조율에서는 각 팀이 서로의 의존성을 눈으로 볼 수 있는 구조를 만드는 것이 핵심이라고 생각합니다.
인턴 때 모바일 게임 운영팀에서 개발·기획·아트 세 팀의 일정을 취합하는 보조를 맡았을 때, 제가 직접 부딪힌 건 세 팀의 일정 단위가 다 달랐다는 점입니다. 개발은 스프린트, 아트는 작업 건수, 기획은 기능 목록으로 일정을 관리했습니다. 그래서 저는 세 팀의 일정을 공통 마일스톤 기준의 간트 차트로 통합해, 각 팀이 언제 상대의 산출물을 받아야 하는지를 한눈에 보이게 했습니다. 이 차트 덕분에 아트가 기획 확정 전에 작업을 시작해 수정이 반복되던 문제가 줄었다는 피드백을 받았습니다. 부서 간 조율의 핵심은 서로의 의존성을 눈으로 보게 만드는 구조라고 봤습니다. 다만 제 한계도 인정합니다. 저는 일정을 취합하는 보조였지, 충돌이 났을 때 어느 부서를 양보시키고 리소스를 재배치하는 결정을 직접 내려 본 건 아닙니다. 또 스펙 동결 같은 합의를 운영해 본 경험도 없습니다. 그래서 의존성을 보이게 하는 토대 위에, 충돌을 조율하는 역량을 더 키우려 합니다.
개발·기획·아트의 일정을 조율할 때 제가 중요하게 보는 건, 아트 작업이 시작된 뒤의 기획 변경을 어떻게 다루느냐입니다. 기획이 스펙을 바꾸면 아트 에셋 재작업이 줄줄이 따라와 일정이 무너집니다. 그래서 저는 각 마일스톤에서 언제부터 스펙을 동결하고, 꼭 바꿔야 할 땐 어떤 절차로 예외를 둘지를 미리 합의해 두는 게 핵심이라고 봅니다. 변경 비용을 사후에 치르기보다 앞에서 규칙을 정하는 셈입니다. 마일스톤 사이에 완충 기간을 둬 한 부서의 지연이 전체에 바로 번지지 않게 하는 것도 함께 봅니다. 다만 제 한계도 인정합니다. 저는 일정 취합 보조 수준이라, 실제로 스펙 동결을 두고 기획팀과 합의를 끌어내거나, 변경이 불가피할 때 양쪽을 절충해 본 경험은 없습니다. 또 어디까지 동결하고 어디는 열어 둘지 그 균형도 더 익혀야 합니다. 그래서 일정 조율을 진척 보고가 아니라, 스펙 동결과 완충으로 충돌을 미리 막는 일로 보되 그 합의 역량을 더 키우려 합니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 에피드게임즈 프로덕트 매니저 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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