이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
SCM 프로세스를 구축할 때 유관부서 협업에서 가장 중요한 건 각 부서가 같은 데이터와 목표 기준을 공유하는 것입니다. 구매·생산·물류·판매가 서로 다른 기준으로 움직이면 재고 불균형이나 납기 지연이 연쇄적으로 발생하는 구조가 됩니다. 수업에서 SCM 통합 케이스를 분석했을 때, 정보 단절이 가장 큰 병목이라는 것을 봤습니다. 각 부서가 정보를 나누지 않으면 전체 체인의 효율이 떨어집니다. 프로세스 정합성도 중요합니다.
한 부서의 프로세스 변경이 다른 부서의 입력 데이터에 영향을 줄 수 있어서 변경 전 사전 협의가 필요합니다. SCM은 한 부서가 잘한다고 되는 것이 아니라 연결된 모든 부서가 같은 방향으로 움직일 때 효과가 나옵니다. 협업은 프로세스를 함께 설계하는 것에서 시작됩니다.
SCM 협업에서 제가 중요하게 보는 것은 각 부서가 무엇 때문에 그렇게 움직이는지를 먼저 이해하는 것입니다. 학교 모의 공급망 시뮬레이션에서 저는 구매 역할을 맡았는데, 생산팀은 재고를 넉넉히 쥐고 싶어 하고 영업팀은 빠른 납기를 원해 서로 부딪혔습니다. 처음엔 각 부서가 욕심을 부린다고만 봤는데, 알고 보니 생산은 라인이 멈추는 것을, 영업은 고객을 놓치는 것을 가장 두려워하는 서로 다른 책임을 지고 있었습니다. 그 두려움을 이해하고 나니, 단순히 '재고를 줄이자'가 아니라 어느 품목은 넉넉히, 어느 품목은 빠듯하게 가는 식으로 합의점이 보였습니다. 협업은 같은 목표를 외치는 것보다 상대가 무엇을 지켜야 하는지를 그려보는 데서 시작된다고 생각합니다.
유관부서 협업에서 제가 배운 건 모든 것을 제 기준대로 관철하려 하면 오히려 전체가 느려진다는 점입니다. 시뮬레이션에서 저는 원가를 낮추려 발주 단위를 키우자고 주장했는데, 창고 역할을 맡은 팀원이 보관 공간이 부족해진다며 난색을 보였습니다. 처음엔 제 안이 전체 비용에 유리하다고 고집했지만, 창고가 막히면 결국 입고가 지연돼 더 큰 손실이 난다는 설명을 듣고 발주 단위를 절충했습니다. 제가 보던 비용은 전체의 한 조각일 뿐이었습니다. 그 경험 이후로 제 부서 지표가 최적이어도 전체에는 손해일 수 있다는 것을 먼저 의심하는 습관이 생겼습니다. SCM은 한 부서의 최적이 아니라 연결된 전체의 균형을 보는 일이라는 것이 제 원칙이 됐습니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 에스원 구매·SCM 일반 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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