부서 간 협업이 원활하지 않을 때 어떻게 개선하는지를 평가합니다. 문제를 방관하지 않고 적극적으로 해결하려는 주도성과 소통 방식을 봅니다.
이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
인턴 때 개발팀과 디자인팀 사이에서 작업을 주고받는 역할을 했는데, 한 쪽의 변경 사항이 상대방에게 전달되지 않아 같은 화면을 두 팀이 다르게 작업하는 상황이 생겼습니다. 처음에는 메신저로 서로 설명하게 했는데, 오히려 오해가 쌓였습니다. 이후 양 팀이 같이 있는 자리를 30분 잡아서 화면을 함께 보며 이야기하게 했더니, 메시지로는 안 풀리던 문제가 그 자리에서 10분 만에 정리됐습니다. 부서 간 협업이 안 풀릴 때는 중간에서 메시지를 전달하는 것보다 당사자끼리 직접 대화하는 판을 만드는 것이 더 효과적이었습니다. 지금은 협업 문제가 생기면 메신저보다 짧은 공동 미팅을 먼저 제안하는 방식을 씁니다.
동아리에서 기획팀과 운영팀이 같은 행사를 다르게 이해하는 상황이 생겼을 때, 각자가 생각하는 완료 조건을 한 줄씩 적어달라고 부탁했습니다. 5개가 나왔는데 겹치는 게 두 개뿐이었고, 그걸 보여주면서 실제로 우리가 다른 걸 보고 있었다는 걸 팀 전체가 확인했습니다. 그전까지는 서로가 틀렸다고 생각했는데, 사실은 목표가 달랐던 것이었습니다. 이후 공동 기준을 새로 합의했고, 행사 준비가 원활해졌습니다. 협업이 안 풀릴 때 소통 방식을 바꾸기 전에 목표가 정렬돼 있는지 먼저 확인하는 것이 중요하다는 걸 그때 배웠습니다. 지금도 팀 간 갈등이 보이면 "우리가 같은 걸 보고 있는가"를 먼저 물어보는 편입니다.
캡스톤에서 서로 모르는 팀원들이 모인 5인 팀에서 초반에 협업이 거의 안 됐던 경험이 있습니다. 각자 일만 하고 공유가 없어서, 합쳐보면 방향이 달라져 있는 일이 반복됐습니다. 당시 제가 한 건 매주 월요일 15분 짧은 공유 미팅을 제안한 것이었습니다. 처음에 두 명은 귀찮다는 반응이었는데, "각자 한 일 한 줄씩만"이라는 조건으로 시작했더니 참여했습니다.
3주 뒤부터는 미팅 없이도 자연스럽게 서로 상황을 물어보는 분위기가 생겼습니다. 협업은 규칙이나 도구보다 습관과 신뢰가 먼저 필요하다는 걸 느꼈고, 그 신뢰를 만드는 가장 빠른 방법이 작은 약속을 반복해서 지키는 것이었습니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 한국도로공사 기타 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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