이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
전략 기획 수업 팀 프로젝트에서, 처음에는 3년 후 도달하고 싶은 목표 상태를 먼저 그렸습니다. 멘토님이 '지금 결정이 나중에 어떤 선택지를 닫는가' 를 먼저 따져보라고 하셨는데, 이 질문이 접근 방식을 완전히 바꿔 놓았습니다. 예를 들어 특정 유통 채널을 독점 계약으로 잠그면 단기 매출 확실성 은 생기지만 신규 채널 진출 옵션이 사라진다는 걸 처음 구체적으로 파악했습니다.
유연성을 얼마나 포기하는가 가 중장기 전략에서 가장 신중하게 봐야 하는 지점이라는 생각이 생겼습니다. 이후 전략 문서를 쓸 때는 각 옵션 옆에 열리는 선택지 와 닫히는 선택지 를 병기하고, 의사결정 이후의 옵션 공간 이 얼마나 넓게 남는지를 기준으로 우선순위를 정하는 습관을 들이게 됐습니다.
중장기 전략을 수립할 때 하나의 예측에 의존하는 것보다 여러 시나리오로 불확실성을 다루는 자리가 있어야 더 근거 있는 방식이 됩니다.
전략 수업 프로젝트에서 3년 후를 예측하는 자리에서 단일 예측으로 계획을 세웠다가 가정이 바뀌면 전략 전체가 흔들리는 자리가 생겼습니다. 낙관·기본·비관 세 가지 시나리오로 나눠 각각에서 어떤 전략이 필요한지를 설계하는 방식이 더 유연한 방식이 됩니다. 여러 시나리오로 불확실성을 다루는 자리가 있어야 중장기 전략이 더 근거 있는 방식이 됩니다.
중장기 전략 수립은 하나의 예측보다 여러 시나리오로 불확실성을 구조적으로 다루는 자리가 있어야 더 근거 있는 방식이라고 생각합니다. 시나리오가 있어야 근거가 됩니다.
지금도 중장기 전략은 맞는 예측을 하는 것보다 어떤 가정이 바뀌어도 작동하는 전략을 설계하는 자리가 더 중요한 방식이라고 생각합니다. 유연성이 있어야 작동이 됩니다.
중장기 전략을 수립할 때 미래 방향을 정하는 것보다 현재 사업을 유지하는 자원과 미래 성장을 위한 자원을 어떻게 나눌지를 의식하는 자리가 있어야 더 현실적인 방식이 됩니다.
수업 케이스에서 중장기 전략을 수립할 때 미래 성장에 자원을 집중하는 방향을 제안했는데, 현재 사업의 이익이 미래 투자 재원이 된다는 것을 간과한 자리가 생겼습니다. 단기 이익 압박과 미래 투자 사이에서 어느 쪽을 얼마나 가져가는지를 먼저 정하는 것이 더 현실적인 방식이 됩니다. 단기와 중장기 자원 배분 거래를 의식하는 자리가 있어야 전략이 더 현실적인 방식이 됩니다.
중장기 전략 수립은 미래 방향보다 현재와 미래 사이에서 자원을 어떻게 나눌지를 의식하는 자리가 있어야 더 현실적인 방식이라고 생각합니다. 거래가 있어야 현실이 됩니다.
지금도 중장기 전략은 좋은 방향을 정하는 것보다 그 방향에 자원을 배분하는 자리가 어떻게 만들어지는지를 함께 설계하는 것이 더 중요한 방식이라고 생각합니다. 배분이 있어야 실행이 됩니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 HL그룹 경영지원 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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