극단적 상황에서 윤리와 이익 사이의 선택을 어떻게 하는지 통해 원칙 중심의 판단력과 윤리 수준을 평가한다.
이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
저는 편법을 선택하지 않겠습니다. 이유는 편법이 단기 위기를 넘기더라도 더 큰 리스크를 만든다고 생각하기 때문입니다. 위기가 실제로 편법 없이는 극복 불가능한 상황인지부터 다시 검토해야 합니다. 대부분의 경영 위기는 자원 재배치, 비용 구조 재검토, 이해관계자 소통 같은 정공법으로 돌파한 사례가 더 많습니다. 편법을 한 번 쓰면 다음 위기에서도 같은 선택을 하게 되는 구조가 됩니다.
신뢰는 오래 쌓이고 한 번의 편법으로 무너진다는 것도 압니다. 물론 극단적 상황에서 선택이 쉽지 않다는 것도 알지만, 그 선택이 조직 내외부에 미치는 영향을 생각하면 원칙을 지키는 것이 더 지속 가능하다고 봅니다.
저는 편법을 쓰지 않겠다고 답하는 게 쉬운 말처럼 들릴 수 있다는 걸 압니다. 그래서 실제로 그런 순간이 있었는지 돌아봤습니다.
공모전 제출 직전, 팀 산출물 일부가 출처 확인이 안 된 자료를 포함하고 있다는 걸 발견했습니다. 마감이 두 시간 남은 시점이었고, 팀원은 일단 내고 나중에 고치자고 했습니다. 저는 그 자료를 제거하고 빈 부분은 솔직히 '미확인 영역'으로 표기하는 방식을 택했습니다. 결과는 수상하지 못했습니다. 하지만 그 결정을 후회한 적이 없습니다. 출처가 불분명한 근거로 상을 받았다면, 이후 같은 선택을 더 쉽게 하게 됐을 겁니다.
편법이 매력적으로 보이는 건 결과가 나중에 오기 때문입니다. 하지만 편법으로 쌓은 구조는 가장 작은 외부 충격에도 먼저 흔들립니다. 저는 느리더라도 무너지지 않는 방식을 고릅니다.
편법이 경영 위기를 실제로 해결하는 경우는 드물다고 생각합니다. 대부분 위기를 뒤로 미루는 것이고, 다음 위기는 더 커집니다.
조별 과제 기한 관리에서 이것을 작게 경험했습니다. 중간 점검 발표를 앞두고 산출물이 부족하자 형식만 맞춘 빈 슬라이드를 채워 제출하는 방식을 한 번 택했습니다. 그 자리는 넘겼는데, 최종 발표에서 그 빈 부분이 더 크게 드러났습니다. 채워야 할 내용이 두 배가 됐고 팀 전체가 마지막 주에 훨씬 더 많은 시간을 쓰게 됐습니다.
경영 위기에서 편법을 쓰면 지금의 위기는 넘기지만 다음 위기의 규모가 커지는 구조가 됩니다. 그리고 편법이 반복되면 조직이 정공법으로 돌아오는 방법을 잊어갑니다. 위기는 어떤 방법으로 넘기느냐가 이후 조직의 체력을 결정합니다. 편법으로 넘긴 위기는 해결된 게 아닙니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 현대건설 영업 일반 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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