팀에서 리더 역할을 맡아 반대 의견을 어떻게 극복하고 방향을 이끌었는지, 설득 과정에서 논리와 공감 능력을 평가합니다.
이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
학부 프로젝트 팀에서 일정 관리 방식 때문에 의견이 갈렸습니다. 저는 스프린트 단위로 작업을 쪼개자고 했는데, 두 팀원이 기존처럼 마감 전날 몰아서 하는 방식을 고집했습니다. 먼저 데드라인 직전 리스크를 데이터로 보여줬고, 작은 단위 시범 적용을 제안했습니다. 2주 후 실제로 오류가 줄자 팀원들 스스로 방식을 바꿨습니다. 설득보다는 작은 증거를 만들어 판단을 넘긴 것이 주효했습니다. 이후 그 팀원들이 다음 프로젝트에서 같은 방식을 먼저 제안했을 때, 논리보다 경험이 더 빠르게 사람을 설득한다는 걸 배웠습니다. 지금도 반대 의견이 있을 때 먼저 소규모 실험을 제안하는 습관이 남아 있습니다. 지금도 새 아이디어를 제안할 때 소규모 파일럿을 먼저 제안합니다. 사람을 설득하는 가장 빠른 방법은 직접 보여주는 것이라는 걸 배운 경험이었습니다.
팀을 이끌면서 반대 의견을 설득한 경험이 있습니다. 공모전 팀에서 타겟 고객 세그먼트를 바꾸자는 제안을 했는데, 두 팀원이 처음 설정한 방향을 바꾸면 시간을 낭비한다는 이유로 반대했습니다. 설득 방법으로는 직접 반박하지 않고, 두 가지 방향에 대한 간단한 검증 데이터를 수집해 비교했습니다. 설문 10건을 추가로 진행해서 원래 타겟보다 새 타겟에서 반응이 2배 이상 높다는 결과를 보여줬습니다. 팀워크 역할로는 의견 충돌이 생겼을 때 감정적으로 설득하려 하지 않고, 판단 근거를 바꾸는 데 집중했습니다. 팀원들이 반대한 것은 방향이 아니라 시간 낭비에 대한 우려였기 때문에, 그 우려를 데이터로 해소하는 것이 핵심이었습니다. 어려운 상황 극복으로는 리더 역할이 자신의 의견을 관철시키는 것이 아니라, 팀 전체가 더 나은 판단을 내릴 수 있게 하는 것이라는 것을 그 경험에서 배웠습니다.
팀을 설득하는 가장 빠른 방법은 내가 옳다는 것을 증명하는 것이 아니라 팀 전체가 확인할 수 있는 근거를 만드는 것입니다.
팀에서 반대 의견을 설득한 경험으로 동아리에서 연간 행사 예산 배분 방식을 바꾸는 제안을 한 것이 기억에 남습니다. 기존 방식은 전통적인 배분 구조를 유지해왔는데, 저는 실적 기반으로 배분을 재설계하자고 제안했습니다. 일부 임원들이 반발했고, 그 이유가 공정성에 대한 우려가 아니라 기존 방식에서 이익을 보던 구조가 바뀌는 것에 대한 저항이라는 것을 파악했습니다. 설득 방법으로는 변경 안이 모두에게 불리하지 않다는 것을 보여주기 위해 기존 방식과 새 방식의 시뮬레이션 결과를 먼저 공유했습니다. 반대하던 임원들이 자신의 영역에서 오히려 유리한 결과를 확인하자 반대 강도가 낮아졌습니다. 팀워크 역할로는 반대 측의 핵심 우려를 먼저 파악하고, 그 우려를 설계 안 안에서 반영하는 방식으로 협의를 이끌었습니다. 어려운 상황 극복으로는 저항이 논리의 문제가 아니라 이해관계의 문제일 때, 이해관계를 바꾸는 것이 논리보다 빠르다는 것을 그때 배웠습니다.
사람을 설득하려면 먼저 상대가 왜 반대하는지를 알아야 합니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 현대자동차 자동차·기계 연구 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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