리더로서의 경험을 통해 팀을 이끄는 방식과 의사결정 능력, 집단 성과 창출 역량을 평가한다.
이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
취업 준비 스터디에서 8명을 이끄는 역할을 맡았습니다. 처음에는 '출석만 잘 챙기면 되겠지'라고 생각했는데, 한 달쯤 지나자 일부 팀원들이 준비 없이 참여하거나 발표를 대충 넘기는 상황이 생겼습니다. 공개 지적은 관계를 망칠 것 같아서, 대신 다음 주 발표자에게 1:1로 미리 연락해서 어떤 방향으로 준비하면 좋은지 같이 이야기하는 방식을 썼습니다. 부담보다 관심처럼 느껴지게 하는 게 목표였습니다. 동기부여 측면에서는 발표 후 잘된 부분을 먼저 말해주는 방식이 효과적이었습니다. 잘못된 점만 짚으면 다음 발표가 위축되는 경우가 많았거든요. 가장 어려웠던 건 일정이 개인 사정과 충돌할 때마다 조율하는 것이었습니다. 완전한 해결은 없었지만 '유연하되 기준은 유지한다'는 원칙으로 버텼습니다. 이 경험에서 리더십은 권위보다 신뢰 축적이 먼저라는 걸 배웠습니다.
리더 역할을 했던 또 다른 경험은 학교 수업 팀 프로젝트에서 회의 운영을 맡았을 때입니다. 초반에 팀원들이 회의에서 의견을 내지 않는 상황이 반복됐고, 그 원인을 파악해보니 발표 형식이어서 말 한마디에 준비가 필요한 것처럼 느껴지는 분위기가 문제였습니다. 회의 형식을 자유 의견 메모를 먼저 작성하고 공유하는 방식으로 바꿨습니다. 말로 바로 해야 하는 부담이 없어지자 더 많은 의견이 나왔습니다. 리더 역할에서 가장 중요하게 느낀 것은 팀원이 말하지 않는 것이 관심이 없어서가 아니라 구조 때문인 경우가 많다는 것이었습니다.
회의 구조 하나를 바꾸는 것이 사람을 설득하는 것보다 더 빠르게 팀을 바꿀 수 있다는 것이 그 경험에서 배운 것입니다.
리더로서 가장 어려웠던 상황은 팀원 간 역량 차이가 불만으로 이어진 경우였습니다. 잘하는 팀원이 '내가 다 하는 것 같다'는 말을 했는데, 그것이 역할 구조 문제라는 것을 알았습니다. 모두가 같은 역할을 하는 구조에서는 역량 차이가 기여도 차이로 바로 드러나기 때문입니다. 역할을 재배분해서 각자의 강점이 드러나는 작업에 배치하는 것으로 조정했는데, 그 이후 불만이 줄었습니다. 잘하는 팀원이 전략 기획을 맡고, 다른 팀원이 정리와 발표 자료를 맡는 방식으로 역할이 달라졌습니다.
불만의 원인이 사람이 아니라 구조에 있을 때는 사람을 설득하는 것이 아니라 구조를 바꾸는 것이 더 빠른 해결이라는 것을 그때 배웠습니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 현대오트론 일반 연구개발 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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