이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
팀 프로젝트에서 KPI를 처음 설계할 때 측정하기 쉬운 지표 를 나열했는데, 멘토님이 '이 지표를 올리려면 팀이 무엇을 해야 하냐'고 물으셨습니다. 그 질문에 바로 답하지 못했습니다. 지표가 팀의 행동을 유도할 수 있는지 가 먼저라는 걸 그때 배웠습니다. 이후로 KPI를 설계할 때 선행 지표(leading) 와 후행 지표(lagging) 를 구분하고, 선행 지표를 중심으로 일별·주별 행동을 설계하는 방식을 썼습니다. 후행 지표만 보면 결과가 나온 뒤에야 알게 되는 반면, 선행 지표를 움직이는 습관 이 실제 성과로 이어진다는 감각이 생겼습니다.
KPI 숫자보다 그 숫자를 만드는 행동 이 무엇인지를 먼저 설계하는 것이 KPI 설계의 핵심이라고 생각합니다.
KPI를 설계하면서 제가 또 의식한 건 지표 개수를 줄이는 일이었습니다. 팀 프로젝트에서, 재고 싶은 걸 다 넣었더니 정작 무엇이 중요한지 흐려졌습니다. 지표가 많을수록 사람들이 어디에 집중할지 몰라 오히려 움직이지 않았습니다. 그래서 핵심 지표를 서너 개로 좁히고, 나머지는 참고로만 뒀습니다. 한 번은 지표를 절반으로 줄이자 팀의 행동이 또렷해진 것을 봤습니다.
많이 재는 게 잘 재는 게 아니었습니다. 무엇을 지표로 둘지만큼 무엇을 빼는지가 중요했습니다. KPI는 더하는 게 아니라 가장 움직여야 할 것만 남기는 작업이라는 걸 배웠습니다.
KPI를 설계할 때 제가 늘 의식하는 건 측정과 자율 사이의 거래입니다. 지표를 또렷하게 박을수록 사람들이 그 숫자에 맞춰 움직이는데, 그게 지나치면 숫자만 채우고 본래 목적은 놓치는 함정이 생겼습니다. 처리 건수만 재면 속도를 위해 품질을 깎는 행동이 따라왔습니다. 그래서 지표는 방향만 주고, 어떻게 달성할지는 자율로 남기는 균형을 두려 했습니다. 너무 촘촘하게 통제하면 시키는 것만 하고 더 나은 방법을 안 찾았습니다.
지표가 달성됐는데 사업은 후퇴하는 경우를 경계했습니다. 그래서 선행과 후행 지표를 교차로 둬서, 한쪽만 좇지 못하게 했습니다. KPI는 통제 도구이자 동기 설계라는 두 얼굴을 가졌습니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 휴젤 경영기획 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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