부서 간 책임이 불분명한 문제 상황에서 어떻게 갈등을 해소하고 개선점을 찾는지 확인한다. 적극적으로 회의를 제안하고 이끌 수 있는 리더십과 소통 능력을 평가한다.
이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
저는 먼저 '누구 잘못인가'가 아니라 '어디서 흐름이 끊겼는가'로 질문을 바꿔서 회의를 제안합니다. 실제로 이전 부서에서 안내 누락이 반복됐을 때, 각 부서 담당자를 모아 업무 흐름도를 함께 그려보자고 요청했습니다. 화이트보드에 고객 동선을 따라가며 전달 시점과 확인 주체를 표시하니, 정보가 사라지는 구간이 자연스럽게 드러났습니다. 그 자리에서 해당 구간에 체크리스트를 추가하기로 합의하고, 일주일 뒤 점검 회의를 잡아 실행 여부를 확인했습니다.
회의를 제안할 때 두 가지 방식을 비교합니다. 하나는 책임 부서 지목 후 해명 요청이고, 다른 하나는 프로세스 점검 중심 논의입니다. 전자는 빠르지만 방어적 분위기가 생기고, 후자는 시간이 걸려도 재발 방지에 효과적입니다. 저는 후자를 선택해 '이번 건의 흐름을 같이 따라가 보자'고 안건을 정리합니다. 참석 범위는 해당 접점 실무자로 좁히고, 각자 담당 구간의 입력-출력을 설명하게 해서 공백 지점을 찾습니다. 합의된 개선안은 회의록에 담당자와 기한을 명시해 공유합니다.
저는 회의 전에 데이터부터 정리합니다. 예를 들어 최근 한 달간 안내 누락 민원 건수와 평균 대기 시간을 뽑아서 '현재 상태'를 숫자로 공유합니다. 그러면 회의가 감정 싸움이 아니라 수치 개선 목표 논의로 바뀝니다. 각 부서가 자기 구간의 수치를 확인하면 자연스럽게 병목 지점이 드러나고, 개선안도 '민원을 몇 퍼센트 줄이자'처럼 측정 가능한 형태로 합의됩니다. 회의 후에는 2주 단위로 수치를 점검해 효과를 확인합니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 직방 기타 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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