이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
팀 집단지성을 활용해서 문제를 해결한 경험은 학교 캡스톤 프로젝트입니다. 시스템 아키텍처를 설계하는 단계에서 팀원 4명이 서로 다른 구조를 제안했고, 처음에는 어떤 방향이 맞는지 판단하기 어려웠습니다.
각자의 제안을 비교하는 방식으로 접근했습니다. 한 제안은 확장성이 좋았고, 다른 제안은 초기 구현이 빠른 장점이 있었습니다. 각 방향의 장단점을 화이트보드에 나열해서 비교하니, 두 제안의 장점을 합친 새로운 구조가 자연스럽게 도출됐습니다.
이 경험에서 배운 것은 여러 의견이 충돌하는 것 자체가 자원이라는 점입니다. 충돌을 억제하거나 빠르게 결론으로 수렴하면 집단지성의 효과가 사라집니다. 다른 의견을 반박하는 방향이 아니라 비교하고 통합하는 방향으로 움직이면, 개인이 혼자 생각했을 때보다 더 나은 결론이 나올 수 있습니다.
집단지성으로 문제를 해결할 때 어디까지 본인이 방향을 잡고 어디서 팀원에게 넘겼는지를 인식하는 것이 중요합니다. 팀이 함께 했다는 경험이 있더라도, 본인의 역할이 무엇이었는지가 불분명하면 다음에 같은 방식을 쓰기 어렵습니다.
제 경험에서는 공통 구조를 먼저 제안하고, 그 구조 안에서 팀원이 세부 아이디어를 채우도록 방식을 정했습니다. 모든 것을 주도하려 했다면 오히려 팀원의 시각이 제대로 들어오지 않는 결이 됐을 것입니다. 내가 줄 수 있는 구조와 팀원이 채울 내용을 구분한 것이 집단지성이 실제로 작동하게 한 방식이었습니다. 역할 구분이 명확할수록 집단의 힘이 잘 모이는 결이 됩니다.
역할 분리가 집단지성의 결이라고 생각합니다.
집단지성으로 문제를 해결한 경험이 지금 협업 방식에도 이어지고 있습니다. 혼자 생각하면 놓치는 자리가 있고, 팀이 함께 보면 다른 관점이 들어온다는 걸 그 경험에서 배웠습니다.
지금은 의견을 구하는 시점을 의식적으로 앞당기려 합니다. 아이디어가 완성되기 전에 먼저 공유하는 것이 더 나은 결과로 이어지는 경우가 많습니다. 완성된 것을 보여주는 방식은 피드백을 반영하기 어렵게 만드는 결이 됩니다. 일찍 열린 채로 작업하는 방식이 팀 전체의 시각을 활용하는 방법이고, 이 습관이 팀 성과에도 기여합니다. 집단지성의 경험이 일찍 열린 채로 작업하는 습관으로 이어지는 결이 됐다고 생각합니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 카카오모빌리티 내부감사 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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