이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
인턴 기간에 신입 인턴 한 명을 옆에서 같이 작업하며 비공식 멘토 역할을 한 경험이 있습니다. 멘토링 방식을 정할 때 먼저 상대가 어느 부분에서 막히는지를 파악하는 게 중요했습니다. 저는 처음에 제가 알고 있는 것을 다 설명하려 했는데, 상대가 원하는 것은 설명이 아니라 막힌 지점을 같이 봐주는 것이었습니다. 그래서 방식을 바꿔서 "지금 어디까지 이해했어요?"를 먼저 묻고, 거기서부터 같이 코드를 따라가는 방식으로 전환했습니다. 피드백은 코드 리뷰보다 먼저 어떤 의도로 썼는지를 물어보는 방식이 효과적이었습니다. 의도를 알면 잘못된 부분이 아니라 더 나은 방법을 보여줄 수 있었기 때문입니다. 멘토링 후 느낀 변화는, 제가 알고 있다고 생각했던 것을 설명하는 과정에서 제 자신이 더 명확하게 이해하게 됐다는 점이었습니다.
주니어 동료를 멘토링할 때 설명보다 질문을 먼저 하는 방식을 씁니다. 제가 경험한 것은, 모르는 것을 채워주려 서두르면 상대가 스스로 생각하는 시간이 없어진다는 것입니다. 그래서 멘토링 방식을 지금 어디까지 파악했어요? 라고 물어보는 것으로 시작합니다. 그 대답 안에서 막힌 지점이 어디인지를 확인하고, 그 지점만 같이 봐주는 방식이 효과적이었습니다. 성장 목표 설정은 상대가 원하는 방향을 먼저 물어보는 것이 전제입니다. 멘토가 생각하는 성장 방향과 주니어 본인의 관심사가 다를 수 있어서, 처음에 맞추는 과정이 필요합니다. 피드백 방식으로는 틀린 부분을 지적하기 전에 어떤 의도였는지를 먼저 확인하는 것이 원칙입니다. 의도가 맞는데 방법이 다른 것과, 이해 자체가 부족한 것은 대응이 달라야 합니다. 멘토링 후 변화로는 주니어 동료가 막히면 혼자 오래 고민하지 않고 질문을 먼저 가져오게 됐다는 것이 제게 가장 의미 있는 결과였습니다.
멘토링의 목적은 정답을 주는 것이 아니라 스스로 답을 찾는 방법을 익히게 하는 것입니다.
주니어 동료를 멘토링할 때 관계를 먼저 형성하는 것이 기술 전달보다 선행된다고 생각합니다. 실수나 모르는 것을 편하게 말할 수 있는 분위기가 없으면 진짜 막힌 지점을 공유받기 어렵습니다. 그래서 초기에는 제가 실수했던 경험과 그것을 어떻게 해결했는지를 먼저 이야기하는 방식으로 방어적인 태도를 낮췄습니다. 성장 목표 설정은 단기 과제 중심으로 작게 설정하고 성공 경험을 반복하게 하는 것을 선호합니다. 큰 목표는 동기가 되지만, 작은 완료 경험이 자신감을 만든다는 것을 관찰로 확인했습니다. 피드백은 잘된 부분을 먼저 짚어주고, 개선 포인트는 하나씩만 제시하는 방식을 씁니다. 한 번에 너무 많은 피드백은 상대를 압도하고, 무엇을 먼저 개선해야 하는지 우선순위를 잃게 만들기 때문입니다. 멘토링 후 변화로는 주니어 동료가 점차 스스로 판단해서 결과를 가져오는 빈도가 높아진 것이 가장 좋은 변화였습니다.
멘토링의 성공 기준은 내가 없어도 상대가 스스로 나아갈 수 있는가입니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 크래프톤 네트워크 엔지니어 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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