이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
0에서 시작한 프로젝트를 리드했을 때 가장 어려웠던 건 무엇부터 시작해야 할지 기준이 없는 상황이었습니다. 기능 목록은 끝없이 나왔지만, 어느 것을 먼저 만들어야 핵심 가치를 검증할 수 있는지가 불분명했습니다. 그때 「이것이 없으면 서비스가 성립하지 않는가」를 기준으로 기능을 걸러내는 방식을 쓰면서 범위가 정리됐습니다. 또 초기에 너무 완성도 높게 만들려다가 피드백 루프가 느려지는 경험을 했습니다.
낮은 완성도로 빠르게 검증하는 것이 오히려 제품 방향을 빠르게 잡는 방법임을 배웠습니다. 아직 실제 서비스 규모의 경험은 없지만, 불확실한 상황에서 우선순위를 잡는 감각은 이어집니다.
0에서 시작하는 프로덕트에서 가장 어려웠던 도전은 팀의 방향을 합의하는 것이었습니다. 각자가 다른 맥락을 갖고 들어오면 같은 기능에 대해서도 우선순위가 다르게 나왔는데, 그 상황에서 결정을 내리는 방식 자체가 없었습니다. 기준이 없을 때는 누군가가 먼저 제안하지 않으면 논의가 제자리를 맴도는 경우가 반복됐습니다. 그 경험에서 제가 먼저 정리한 우선순위 목록을 제안하고 팀이 그 기준으로 논의하게 만드는 방식을 썼습니다.
합의는 모두가 동시에 좋은 결정을 내리는 게 아니라, 한 사람이 먼저 결정의 틀을 만들 때 빨라진다는 걸 배웠습니다.
도전은 기능을 못 만드는 것이 아니라 팀이 같은 맥락을 공유하지 못하는 상태라는 걸 그 과정에서 발견했습니다.
그 발견이 리드한다는 것의 의미를 다시 생각하게 했습니다.
0에서 리드하면서 마주한 도전을 실제로 어떻게 풀었는지를 이야기할 수 있습니다. 기능 목록이 끝없이 늘어나는 상황에서 팀이 모든 것을 만들려는 방향으로 가고 있었는데, 그 상태로는 무엇도 제대로 완성되지 않는다는 게 보였습니다. 「이것이 없으면 서비스가 성립하지 않는가」라는 질문 하나로 기능 목록을 다시 걸러냈습니다. 그 과정에서 팀원들도 같은 기준을 적용하면서 각자 우선순위가 달랐던 이유가 기준이 달랐기 때문이라는 걸 확인했습니다.
기준이 생기면 논의가 빨라졌습니다.
빠른 검증을 위해 완성도를 낮추는 결정이 처음에는 불안했지만, 그 방식이 팀 전체의 방향을 더 빨리 잡아줬습니다.
그 경험이 리드하는 사람의 첫 번째 역할이 기준을 만드는 것이라는 걸 알려줬습니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 코빗 프로덕트 디자이너 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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