이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
수업 캡스톤 프로젝트에서 팀이 6개월간 무엇을 만들지 기술 로드맵을 세우는 경험을 했습니다. 먼저 현재 팀의 기술 스택과 역량 수준을 솔직하게 정리하는 것부터 시작했습니다. 시장 측면에서는 경쟁 서비스가 어떤 기능을 중심으로 빠르게 움직이는지 분석해서 놓치면 안 되는 영역을 가려냈습니다. 기술 부채와 신기능 개발 비율을 어떻게 할지가 가장 어려운 판단이었는데, 부채를 방치하면 뒤에서 속도를 잡아당기는 비용이 된다는 걸 경험했습니다. 자원 측면에서는 팀이 학습하며 진행할 수 있는 범위를 넘는 기술은 로드맵에서 후순위로 조정했습니다. 로드맵은 완벽한 계획보다 어느 시점에 어떤 것을 결정할지 순서를 정하는 것에 더 가깝다는 걸 배웠습니다.
전략 수립에서 가장 중요한 건 모든 것을 담으려는 욕심을 버리는 것이라는 걸 그때 느꼈습니다.
기술 전략을 세우는 것보다 그것을 실제 작업 순서로 연결하는 것이 더 어렵다는 것을 경험했습니다. 로드맵에 중요한 항목들이 많이 있었는데, 실제 개발 일정에서 모두를 병렬로 진행할 수 없었습니다. 어느 것을 먼저 해야 하는지 기준이 없으면 시급한 것과 중요한 것이 섞여서 판단이 어려워졌습니다. 영향도와 실행 가능성 두 축으로 항목을 배치해서 우선순위를 정하는 방식을 사용했는데, 영향도가 높고 빠르게 실행할 수 있는 항목을 먼저 진행하니 팀의 집중도가 높아졌습니다. 로드맵 항목이 우선순위로 전환되고, 우선순위가 스프린트 작업으로 이어지는 흐름을 명확히 해야 전략이 실제 결과로 이어진다는 것을 이 경험에서 배웠습니다. 전략 수립과 실행 사이의 간격을 줄이는 것이 로드맵의 실질적인 목적이라는 것을 알게 됐습니다.
기술 로드맵을 수립하고 진행하던 중 외부 환경 변화로 계획을 조정해야 하는 경험을 했습니다. 처음에 계획했던 기술 방향이 더 이상 유효하지 않게 되면서 로드맵을 수정해야 했는데, 팀에 변경 이유를 설명하는 것이 생각보다 어려웠습니다. 처음 계획이 왜 맞다고 봤는지, 어떤 변화가 생겼는지, 그래서 새로운 방향이 왜 더 나은지를 순서대로 설명하니 팀에서 변경을 이해하고 받아들이는 속도가 빨라졌습니다. 이 경험에서 기술 전략은 처음부터 완벽하게 맞아야 하는 것이 아니라, 변화가 생겼을 때 근거를 가지고 조정할 수 있어야 한다는 것을 배웠습니다. 로드맵은 고정된 계획이 아니라 현재 시점의 최선 판단을 기록한 것이고, 판단 근거가 바뀌면 로드맵도 바뀔 수 있다는 것을 팀과 공유하게 됐습니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 코레일 경영기획 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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