타 부서의 반대 의견에 어떻게 대처하는지를 봅니다. 주장을 포기하거나 밀어붙이는 것이 아닌 협력적 해결 방식을 찾는 능력을 평가합니다.
이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
수업 팀 과제에서 다른 팀이 저희 제안에 공개적으로 반박하는 상황이 있었습니다. 처음엔 방어적으로 반응하려다, 먼저 상대 의견을 정확히 이해하는 게 우선이라고 생각했습니다. 반론을 끝까지 듣고 나서, 그 안에 유효한 지적이 있다는 걸 인정하고 그 부분을 수정하겠다고 말했습니다. 나머지 부분은 근거 데이터를 다시 제시하며 설득했고, 결국 팀 간 절충안이 만들어졌습니다. 반대 의견은 틀린 것이 아니라 다른 관점이 있다는 신호라고 보게 됐습니다. 이 경험 이후 협업에서 반대가 나오면 무엇이 불안한지를 먼저 묻는 습관이 생겼습니다. 반대 의견이 나올 때 방어 대신 탐색으로 반응하는 습관이 생겼습니다.
상대가 무엇을 불안해하는지를 먼저 이해하는 것이 협업 갈등을 줄이는 가장 빠른 방법이라고 봅니다.
타 부서 의견이 반대일 때 데이터를 먼저 꺼내기보다 공통 목표를 먼저 확인하는 것이 더 효과적이었습니다. 인턴 때 다른 팀이 저희 제안에 반대했을 때, 분석 자료를 설명하려다 대화가 막혔습니다. 방향을 바꿔서 '우리가 같이 원하는 결과가 뭔가요?'를 먼저 물었더니, 목표 자체는 일치하는데 방법에서 견해가 달랐다는 것을 알게 됐습니다. 공통 목표를 확인하고 나서 방법을 다시 이야기하니 대화가 훨씬 빨라졌습니다.
설득은 내 논리를 증명하는 것이 아니라 같은 방향을 확인하는 것에서 시작합니다. 목표가 같으면 방법은 조율됩니다. 공통 목표가 협업의 시작입니다. 반대는 목표 차이보다 방법 차이인 경우가 많습니다.
의견이 충돌할 때 양쪽 주장을 반복하는 구조에서 벗어나 공통 기준을 찾는 방식을 선호합니다. 팀 프로젝트에서 기능 우선순위를 두고 팀 내 의견이 나뉘었을 때, 개인 선호 논쟁이 계속됐습니다. 저는 사용자 피드백 데이터를 기준으로 삼자고 제안했고, 그 데이터를 같이 보면서 결론을 냈습니다. 제 의견이 맞고 틀리고의 문제가 아닌, 어떤 기준으로 결정할지의 문제로 전환한 것입니다.
기준이 생기면 대화의 구조가 바뀝니다. 기준을 제안하는 것이 갈등을 풉니다. 판단 기준이 대화의 틀을 바꿉니다. 기준이 공유되면 의견 차이가 줄어듭니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 KT엠모바일 유통·MD 일반 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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