이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
학부 팀 프로젝트 한 번을 2주 스프린트 구조로 진행했습니다. 총 6주짜리 프로젝트를 세 개 스프린트로 나눴고, 각 스프린트 끝에 짧은 회고 시간을 가졌습니다. 처음엔 회고가 형식적이었습니다. 잘 됐다, 안 됐다 수준이었고, 다음 스프린트에 실제로 바뀌는 게 없었습니다. 그때 회고가 행동 변화로 이어져야 의미가 있다는 걸 배웠습니다. 두 번째 스프린트부터는 구체적인 개선 항목 1~2개를 다음 스프린트 시작 전에 명시하는 방식으로 바꿨고, 실제로 반영됐습니다. 어려웠던 점은 범위 조율이었습니다. 처음에 너무 많은 걸 스프린트에 넣었다가 마감을 놓쳤고, 그 이후로 백로그를 줄이는 기준을 팀이 함께 정했습니다. 완벽한 방법론은 아니었지만, 짧은 주기로 확인하고 조정하는 리듬이 팀 전체의 방향을 맞추는 데 도움이 됐습니다.
팀 프로젝트 중반에 클라이언트 역할을 맡은 교수님께서 요구사항을 바꾼 일이 있었습니다. 기존 방식이었다면 전체를 다시 짜야 했는데, 스프린트 단위로 작업을 나눠뒀기 때문에 영향 받는 부분만 다음 스프린트에서 수정할 수 있었습니다. 그때 처음으로 짧은 주기가 왜 유연성을 만드는가를 체감했습니다. 다만 그 과정에서 팀원 간 역할 분리가 명확하지 않아서 중복 작업이 발생한 실수가 있었습니다. 누가 어떤 파트를 담당하는지를 더 명확히 정의했어야 했는데, 그 부분은 다음 프로젝트에서 개선했습니다. 이후 프로젝트에서는 스프린트 시작 전 담당자와 완료 기준을 문서로 정리하는 습관을 들였고, 중복이 크게 줄었습니다. 변화를 두려워하지 않는 구조를 만드는 것이 핵심이라는 걸 배웠습니다.
완전한 이론적 방법론이라기보다, 핵심 요소를 현실에 맞게 적용한 경험입니다. 4인 팀 프로젝트에서 칸반 보드를 활용해 작업 상태를 시각화했고, 매주 짧은 스탠드업을 통해 진행 상황을 공유했습니다. 처음엔 스탠드업이 길어져서 회의가 30분이 넘기도 했습니다. 각자 할 말이 많았고, 문제 해결을 그 자리에서 하려 했기 때문이었습니다.
스탠드업은 공유용, 문제 해결은 별도 시간으로 분리하면서 10분 이내로 줄었습니다. 또 우선순위를 매주 재조정하는 습관이 생겼는데, 중요하다고 생각했던 기능이 실제로는 불필요한 경우도 있었습니다. 그때 지금 가장 필요한 것에 집중하는 판단력이 중요하다는 걸 배웠습니다. 아직 실무에서 제대로 된 반복 주기 방법론을 경험하진 못했지만, 이 방식이 왜 효과적인지는 이해하고 있습니다. 입사 후에는 팀의 방식을 빠르게 익혀 맞추겠습니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 쿠팡 백엔드 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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