이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
팀을 직접 관리한 경험은 아직 없지만, 동아리에서 후배 팀원의 기술 성장을 도왔던 경험을 말씀드리겠습니다.
개발 동아리에서 2년차 때 신입 팀원 3명의 온보딩을 담당했습니다. 처음에는 코드 리뷰와 문서를 많이 남기는 방식으로 접근했는데, 팀원마다 막히는 지점이 달랐습니다. 한 팀원은 개념 이해가 빠르지만 실습 경험이 부족했고, 다른 팀원은 반대였습니다. 그 이후로는 일괄적으로 자료를 전달하는 것보다 1:1로 어디서 막히는지를 먼저 묻고 나서 그 지점을 같이 풀어가는 방식을 썼습니다.
팀원이 스스로 해결한 순간에는 다음 과제를 조금 더 난도 있게 조정했습니다. 처음엔 시간이 더 걸렸지만, 이후에는 팀원이 혼자 질문을 정리하고 오는 빈도가 늘었습니다. 성장 속도가 각자 다르다는 것을 인식하는 것이 멘토링의 시작이라고 생각합니다.
직접 팀을 이끈 경험은 없지만, 대학원 랩에서 1년간 선배에게 멘토링을 받은 경험이 어떤 방식이 효과적인지 판단하는 기준이 됐습니다.
당시 선배가 가장 자주 쓴 방식은 '지금 어디서 막혀 있니?'를 먼저 묻는 것이었습니다. 방향을 알려주기 전에 막힌 지점을 스스로 말하게 했고, 그 과정에서 제가 어디서 헤매는지를 스스로 인식하는 전환이 함께 일어났습니다. 해답을 받는 것보다 그 과정이 더 오래 남았습니다.
이후 후배를 도울 때 같은 방식을 쓰면서 한 가지를 더했는데, 2주마다 짧은 목표를 함께 설정하는 것이었습니다. 짧은 단위로 나누면 성취감이 빠르게 오고, 막힌 지점이 누적되기 전에 방향을 조정할 수 있었습니다. 멘토링에서 중요한 건 정답 전달보다 상대가 스스로 다음 질문을 만들 수 있는 구조를 만드는 것이라고 생각합니다.
팀을 직접 관리한 경험보다 스터디 그룹에서 6명을 이끌며 주 단위 발표와 피드백을 운영한 경험이 멘토링 방식을 구체화하는 계기가 됐습니다.
처음에는 잘된 점보다 고쳐야 할 점을 먼저 말하는 방식으로 피드백을 했는데, 한 팀원이 다음 주부터 발표를 꺼리는 상황이 생겼습니다. 피드백이 의욕을 떨어뜨리고 있다는 걸 그때 알았습니다. 이후 방식을 바꿔 먼저 잘된 점 한 가지를 구체적으로 말한 뒤, 개선이 필요한 부분을 연결하는 순서로 전환했습니다.
그 이후 발표 준비량이 올라갔고 피드백 후 질문도 늘었습니다. 비판보다 방향을 제시하는 방식이 성장을 더 잘 끌어낸다는 걸 실감했습니다. 고성능 팀이라도 피드백이 심리적 안전감을 깎으면 오히려 실행 속도가 느려집니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 쿠팡 백엔드 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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