이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
고객 경험 지표를 새로 만들 때 저는 기존 지표가 왜 부족한지부터 파악하는 것을 먼저 합니다. 수업 프로젝트에서 앱 이탈률만 보던 팀에 합류했는데, 이탈률이 높아도 어떤 화면에서 왜 이탈하는지 알 수 없었습니다. 저는 세션 로그에서 화면별 체류 시간과 이탈 직전 액션을 뽑아 분석했고, 특정 입력 폼에서 이탈이 집중되는 걸 발견했습니다. 그 데이터를 기반으로 '폼 완료율'이라는 신규 지표를 제안했고, 이후 팀이 그 화면 개선에 집중할 수 있었습니다. 지표를 만들 때 저는 측정 가능한 행동으로 쪼갤 수 있는지를 기준으로 삼습니다. '만족도' 같은 추상적인 표현보다 어떤 행동이 만족을 나타내는지 먼저 정의해야 지표가 실제로 쓰입니다. 결과 활용은 지표를 주간 리뷰에 붙여서, 수치 변화가 팀 논의의 출발점이 되게 하는 방식을 선호합니다.
고객 경험 지표를 새롭게 설계할 때 저는 기존 지표가 왜 한계에 부딪혔는지를 먼저 파악하는 것에서 시작합니다. 지표가 새로 필요한 상황이라면 기존 지표가 측정하지 못하는 부분이 있거나, 데이터는 있지만 행동으로 이어지지 않는 문제가 있는 경우가 많습니다. CX 지표 설계 경험으로는 기존 NPS가 조직 내에서 참고는 하지만 실제 개선 행동으로 연결되지 않는다는 피드백이 있었고, 어떤 지표가 실행을 유발하는지를 중심으로 다시 설계했습니다. 지표 선별 기준으로는 측정 가능성(데이터를 실제로 얻을 수 있는가), 행동 연결성(지표가 오르면 팀이 무엇을 해야 하는지가 명확한가), 조직 수용성(팀이 이 지표를 실제로 보고 쓸 것인가)을 함께 검토했습니다. 지표 설계 결과로는 지표 수를 줄이고 각 지표에 담당 팀과 개선 행동을 미리 붙이는 방식으로 바꿨습니다. CX 지표는 측정이 목적이 아니라, 고객 경험을 개선하는 행동을 유발하는 것이 목적이라고 생각합니다.
고객 경험 지표를 새롭게 설계할 때 저는 데이터보다 먼저 이해관계자 정렬을 하는 것에서 시작합니다. 지표가 아무리 잘 설계돼도 조직 안에서 아무도 보지 않으면 의미가 없기 때문입니다. CX 지표 설계 경험으로는 각 팀이 고객 경험에서 무엇을 가장 알고 싶어 하는지를 먼저 인터뷰했고, 팀마다 관심사가 다르다는 것을 확인했습니다. 조직 수용성 확보 방법으로는 지표를 하나로 통일하기보다 공통 핵심 지표 1~2개와 팀별 지표 구조로 설계했습니다. 공통 지표는 전체 방향을 공유하고, 팀별 지표는 각 팀이 자기 맥락에서 보고 쓸 수 있게 했습니다. 지표 선별 기준으로는 측정 가능한가, 행동으로 이어지는가, 조직이 수용할 수 있는가를 각 지표 후보에 대해 함께 검토했습니다. 지표 설계 결과로는 이후 리뷰 미팅에서 지표를 실제로 가져와 논의하는 팀이 늘었습니다.
CX 지표는 숫자가 아니라 팀이 움직이는 언어라고 생각합니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 쿠팡 데이터 분석가 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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