이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
여러 팀과 협업하면서 가장 자주 마주친 프로세스 문제는 정보가 사람 사이에서 끊기는 현상이었습니다. 한 사람이 이미 완료한 작업을 다른 팀원이 다시 하거나, 양쪽이 서로 다른 버전의 파일을 기준으로 작업하는 상황이 반복됐습니다. 공유 문서와 이메일이 혼재하면 어느 것이 최신인지 매번 확인해야 하는 비용이 생겼습니다.
정보 단절은 대부분 소통 부족이 아니라 단일 출처가 없기 때문에 생깁니다. 또 다른 패턴은 한 사람에게 승인이 집중돼 다음 단계가 기다리는 병목이었습니다. 이 두 가지가 결합되면 전체 흐름이 눈에 보이지 않아 무엇이 막혀 있는지 파악하기도 어려웠습니다. 문제를 해결하기 전에 어디서 무엇이 멈춰 있는지 흐름을 먼저 그려보는 것이 효과적이었습니다.
업무 프로세스 문제를 논의할 때 모두가 다른 문제를 가장 크다고 하는 상황을 자주 경험했습니다.
팀마다 불만은 많은데 어디서 시작할지 몰라 저는 각 단계 처리 시간과 오류 발생 건수를 2주간 측정했습니다. 체감상 가장 느린 단계가 아니라, 실제로 오류 후 재처리 시간이 가장 많이 드는 단계가 병목이었습니다. 느끼는 것과 측정한 것이 달랐습니다.
그 데이터를 공유하자 팀마다 주장이 달랐던 논의가 같은 지점에 수렴했습니다. 문제를 측정하면 논쟁이 줄어들고 해결에 집중할 수 있습니다. 수치가 공통 언어가 됩니다. 그 이후 팀이 같은 데이터를 보고 이야기하게 되면서 회의 시간도 줄었습니다.
프로세스를 개선했는데 그 개선이 새로운 문제를 만든 경험이 있습니다.
승인 단계를 줄이는 방식으로 업무 속도를 높였더니, 오류가 나중에 발견되는 일이 늘어났습니다. 검토 단계가 줄면서 문제를 초기에 잡는 기회도 함께 줄었습니다. 속도를 올렸지만 품질 비용이 증가한 것이었습니다.
그 경험 이후 프로세스 개선 시 속도 지표만이 아니라 오류 발생률과 재처리 비용을 함께 추적하게 됐습니다. 프로세스 개선은 한 가지를 올리면 다른 것이 영향을 받는 시스템이라는 걸 인식하고, 변수를 함께 모니터링하는 습관이 더 나은 결과를 만들어줬습니다. 프로세스는 독립된 단계가 아니라 서로 연결된 시스템이라는 관점이 그때 생겼습니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 쿠팡 공통직무·미지정 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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