이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
학부 때 팀 프로젝트 리더를 맡으면서 리더의 역할이 방향을 정하는 것보다 팀원이 막히는 곳을 없애는 것에 더 가깝다는 걸 배웠습니다. 처음엔 일정과 역할을 배분하는 데 집중했는데, 팀원이 질문을 들고 오기를 기다리는 구조가 소통 병목을 만들었습니다. 짧은 체크인을 매일 가졌더니 막히는 지점이 빨리 드러났고, 대부분의 문제는 그 자리에서 15분 안에 해결됐습니다.
역할이 겹치거나 누군가 너무 많이 가져가는 구조를 발견하고 재분배하는 것도 리더가 해야 할 일이었습니다. 결정을 잘 내리는 것보다 팀원이 결정할 수 있도록 맥락을 공유하는 것이 더 중요했습니다. 권한을 나눌수록 리더가 개입하지 않아도 팀이 움직이게 됐고, 그게 더 빠른 실행으로 이어졌습니다.
리더십은 혼자 잘하는 것이 아니라 팀이 더 잘할 수 있게 하는 것이었습니다.
리더십에서 얻은 가장 중요한 교훈은 팀의 문제를 나 혼자 해결하려 하면 팀이 자라지 않는다는 것입니다.
처음 팀장을 맡았을 때, 문제가 생기면 제가 직접 해결하는 방식을 택했습니다. 빠르게 처리됐지만 팀원들은 문제가 생기면 저를 기다리는 패턴이 생겼습니다. 6개월 뒤에도 팀원 혼자서 이슈를 처리하는 경우가 거의 없었습니다.
이후 같은 유형의 이슈가 생기면 팀원이 어떻게 접근할지 먼저 설명하도록 하고, 그 방향에 피드백을 주는 방식으로 바꿨습니다. 처음엔 더 느렸지만 3개월 뒤 팀원들이 독립적으로 처리하는 건수가 눈에 띄게 늘었습니다. 리더는 문제를 푸는 사람이 아니라 문제를 풀 수 있는 팀을 만드는 사람이라는 걸 그 결과가 보여줬습니다.
리더십 경험에서 가장 솔직한 한계는 모든 사람을 같은 방식으로 이끌 수 없다는 것입니다.
팀원 중 한 명이 계속 성과가 낮았는데, 저는 더 많은 피드백과 체크인을 했습니다. 그런데 알고 보니 그 팀원은 자율성이 높을 때 더 잘 움직이는 스타일이었고, 제 방식이 오히려 압박으로 느껴졌습니다. 같은 의도였는데 효과가 정반대였습니다.
그 이후 새 팀원이 오면 일하는 방식과 피드백 선호도를 먼저 물어보는 습관이 생겼습니다. 리더십은 내가 편한 방식이 아니라 상대가 잘 움직이는 방식에 맞추는 것이라는 걸 그 경험이 가르쳐줬습니다. 팀원마다 다르게 접근하는 것이 일관성 없는 게 아니라 더 효과적인 리더십입니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 쿠팡 공통직무·미지정 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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