이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
여러 부서가 함께 개선 방안을 실행한 경험은 각 부서가 문제를 바라보는 관점이 다르다는 것을 먼저 확인하는 데서 시작했습니다. 현장팀과 기획팀이 같은 문제를 놓고 원인을 다르게 진단했고, 그 차이를 좁히는 것이 협업의 첫 단계였습니다. 이해관계자를 한 자리에 모아서 각자의 관점을 공유하는 자리를 먼저 만들었고, 이 과정에서 서로 모르던 제약 조건이 드러났습니다.
담당자 지정과 역할 분담을 명확히 하지 않으면 누가 실행하는지 모호해져서 진행이 느려졌습니다. 부서 간 우선순위가 다를 때는 임원 단에서 조율이 필요했고, 실무자 수준에서 해결하려 하면 피로감이 쌓였습니다. 개선 결과를 수치로 정리해서 공유하는 것이 다음 협업에서의 참여 의지를 높였습니다. 협업은 조율보다 신뢰 형성이 먼저였습니다.
여러 부서와 협업해서 개선 방안을 실행할 때 각 부서가 다른 우선순위를 갖고 있어서 모두를 동시에 만족시키기 어려운 자리가 있다는 것을 알게 됐습니다. 어느 부서의 요구를 먼저 반영하고 어느 것은 나중으로 미루는 거래가 있어야 실행이 가능한 방식이 됩니다.
수업 케이스에서 영업팀은 빠른 출시를 원하고 품질팀은 추가 검증 시간이 필요한 자리가 충돌한 사례를 분석했습니다. 그 자리에서 양쪽이 모두 받아들일 수 있는 타협점을 찾는 것이 협업의 핵심이라는 것을 배웠는데, 양쪽 모두를 100% 만족시키는 자리는 없다는 것을 인정하는 자리가 먼저였습니다. 부서 간 우선순위 충돌을 인정하는 것이 조율의 출발점이 되는 방식이 됩니다.
부서 간 우선순위 거래를 인정하는 것이 현실적인 협업 자리라고 생각합니다. 인정이 있어야 조율이 됩니다.
지금도 부서 간 협업은 모두를 만족시키는 것이 아니라 어느 자리에서 거래할지를 정하는 것이 더 현실적인 방식이라고 생각합니다. 거래가 있어야 실행이 됩니다.
여러 부서와 협업해서 개선 방안을 실행한 경험이 결과로 끝나는 것이 아니라 그 경험에서 배운 것을 다음 협업에서 적용하는 자리로 남겨야 더 가치 있는 방식이 된다는 것을 알게 됐습니다. 어떤 협업 방식이 효과적이었고 어떤 자리가 아쉬웠는지를 정리해두면 다음 협업에서 더 나은 자리를 만드는 방식이 됩니다.
수업 팀 과제에서 부서 간 역할 분담을 명확히 하지 않았을 때 중복 작업이 생기고 진행이 느려지는 자리를 경험했습니다. 그 이후 다음 팀 과제에서는 처음부터 역할과 책임 자리를 명확히 정하는 방식으로 바꿨고, 진행 속도가 이전보다 빨라지는 방식이 됐습니다. 아쉬웠던 자리를 파악하고 다음에 적용하는 것이 협업 역량이 쌓이는 방식이 됩니다.
협업 후 아쉬운 자리를 정리해서 다음에 적용하는 것이 협업 역량을 쌓는 방식이라고 생각합니다. 학습이 있어야 역량이 됩니다.
지금도 부서 간 협업은 한 번의 프로젝트로 끝나는 것이 아니라 배운 자리를 다음에 적용하는 것이 더 가치 있는 방식이라고 생각합니다. 적용이 있어야 성장이 됩니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 쿠팡 공통직무·미지정 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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