이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
CO Closing 및 Allocation 프로세스를 신규 법인에 구축하는 과정에서 가장 어려웠던 것은 기존 법인 기준이 없는 상황에서 처음부터 체계를 만드는 것이었습니다. 참고할 표준 프로세스가 없어서, 유사 법인의 사례를 먼저 수집하고 공통 단계를 추출하는 방식으로 초안을 잡았습니다. 이후 재무팀과 운영팀이 함께 검토하면서 각 단계의 책임자와 승인 기준을 구체화했습니다.
첫 Closing 사이클에서 예상치 못한 항목이 누락된 것을 발견했는데, 즉시 체크리스트에 추가하고 다음 사이클에 반영했습니다. 이 경험에서 새 프로세스는 첫 실행에서 완벽할 수 없으니, 빠른 피드백 루프가 더 중요하다는 것을 배웠습니다.
체계를 새로 세울 때 어려운 점은 기준이 없다는 것보다 이해관계자마다 기준이 달랐다는 것이었습니다. 재무팀과 운영팀이 각각 익숙한 방식이 달랐고, 어느 쪽 방식을 기준으로 삼을지에 대한 합의가 먼저 필요했습니다. 두 팀의 기존 방식을 모두 수집한 뒤 공통 단계와 차이가 나는 단계를 시각화해서 함께 보는 자리를 만들었습니다. 이 자료를 놓고 이야기하니 "우리는 이렇게 해왔다"는 관성보다 "왜 이 단계가 필요한가"를 중심으로 논의가 흘러갔습니다. 의견 차이가 컸던 항목은 소규모 파일럿 Closing을 돌려보고 실제 문제가 생기는지를 확인한 뒤 결정했습니다. 결과적으로 두 팀 모두 자신의 방식이 일부 반영됐다고 느낄 수 있는 형태로 프로세스가 정리됐고, 이후 수정 제안도 자발적으로 들어올 만큼 현장 수용도가 높아졌습니다. 이해관계자가 여럿일 때는 기준을 설득하기보다 기준을 함께 발견하는 방식이 더 오래 가더라는 걸 이 경험에서 배웠습니다.
Closing 프로세스를 짤 때 유사 사례를 참고해 추정한 단계별 소요 시간이 실제와 크게 달랐습니다. 초안에서는 특정 승인 단계를 이틀로 봤는데, 첫 사이클을 돌려보니 실제 참여 부서가 더 많아서 닷새가 걸렸습니다. 처음에는 담당자들의 협조가 느린 탓으로 봤는데, 프로세스를 다시 들여다보니 승인 경로 자체가 잘못 설계된 것이었습니다. 불필요한 결재 단계 두 개를 제거하고, 병렬로 진행 가능한 단계를 동시에 돌리도록 순서를 바꿨습니다. 두 번째 사이클에서는 사흘로 단축됐고 관련 부서의 부담도 줄었습니다. 이 경험에서 초기 설계는 어떤 가정 위에 만들어졌는지 명시해두어야 실제 운영 데이터와 비교하기 쉽다는 걸 배웠습니다. 지금도 새 프로세스를 짤 때는 핵심 가정을 별도로 메모해두고 첫 사이클 이후 검증하는 방식을 씁니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 쿠팡 회계 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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