이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
팀원 성과를 높이기 위해 가장 먼저 한 것은 개인별 목표를 구체화하는 것이었습니다. HRM 팀은 업무가 반복적인 면이 있어서, 단순히 '잘하자'는 말로는 방향이 잡히지 않았습니다. 팀원 각자와 월 초에 이번 달 집중할 두 가지를 정하고, 월말에 함께 돌아보는 방식을 사용하였습니다.
측정 가능한 기준이 있으니 '어느 부분이 어렵냐'는 대화가 훨씬 쉬워졌습니다. 처음에는 팀원들이 목표 설정을 부담스러워했으나, 실패해도 괜찮다는 분위기를 만들고 나서 오히려 스스로 더 높은 기준을 잡는 경우도 생겼습니다. 리더로서 기준을 제시하는 것보다 팀원이 기준을 갖도록 돕는 것이 더 오래가는 방법이라는 것을 배웠습니다.
팀원 성과를 높이는 데 있어 사람마다 잘하는 영역이 다르다는 걸 먼저 인식하는 게 중요했습니다. HRM 팀 안에서도 채용 업무에 강한 사람, 노무 문서가 익숙한 사람, 대내 커뮤니케이션이 잘 맞는 사람이 달랐어요. 처음엔 업무를 균등하게 분배했는데, 강점이 맞는 업무에 배치하고 나서 완성도도 올라가고 속도도 빨라졌습니다. 물론 개인 성장을 위해 낯선 영역도 경험시키는 균형도 필요했어요. 이 방식이 효과적이라는 걸 알고 나서, 팀원 면담 때 '어떤 업무가 제일 잘 맞는 것 같냐'를 먼저 묻는 게 루틴이 됐습니다.
강점을 발견하는 리더십이 성과를 끌어올리는 방식이라는 걸 경험으로 배웠어요.
HRM 팀을 이끌면서 가장 신경 쓴 건 팀원들이 실수를 숨기지 않는 환경이었습니다. HR 업무는 오류가 나면 직원 전체에 영향을 주기 때문에, 조기에 문제를 공유하는 문화가 중요했어요. 실수를 보고했을 때 제가 어떻게 반응하느냐가 팀의 심리적 안전감을 결정한다는 걸 알고, 지적보다 원인 파악을 먼저하는 방식을 유지했습니다. 이후 팀원들이 '이 케이스 어떻게 처리해야 할지 모르겠다'고 먼저 말하는 경우가 늘었고, 큰 실수로 번지는 경우가 줄었어요. 성과를 높이는 방법 중 하나는 실패를 안전하게 다루는 것이라는 걸, 이 경험이 보여줬습니다. 그 환경이 팀 전체의 신뢰를 만들어줬습니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 쿠팡 인사 일반 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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