이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
저는 두 팀이 같은 목표를 다르게 이해하고 있던 상황을 경험한 적이 있습니다. 인턴십 때 마케팅 팀과 개발 팀이 각자 다른 우선순위로 움직이면서 출시 일정이 2주 밀렸습니다. 그 이후 제가 속한 팀에서는 매주 15분짜리 동기화 미팅을 도입했고, 각 팀의 진행 상황을 공유 문서에 업데이트하는 방식을 써봤습니다.
처음엔 번거롭다는 의견도 있었지만, 3주가 지나자 서로 다른 가정을 미리 잡아낼 수 있었습니다. 얼라인먼트는 한 번 맞추고 끝이 아니라 계속 확인해야 됩니다. 실행 모멘텀은 진행 상황이 눈에 보일 때 유지된다는 걸 그때 배웠습니다. 그때부터 기준이 생겼습니다.
팀 간 협업에서 모멘텀이 끊기는 건 주로 성과가 보이지 않을 때였습니다. 학교 프로젝트에서 두 팀이 각자 작업하다가 합칠 때 충돌이 났던 경험을 했습니다. 그 이후로 저는 작은 완성물을 빠르게 공유하는 방식을 선호하게 됐습니다.
한 팀이 기능 하나를 완성하면 바로 데모를 보여주고, 다른 팀도 그에 맞춰 방향을 조정하는 사이클을 만들었습니다. 완성도가 낮아도 공유하면 피드백이 빨리 오고 방향 이탈이 줄었습니다. 보이는 것이 있어야 신뢰가 쌓입니다.
공유한 직후 방향이 맞춰지는 속도가 달랐습니다. 보이는 결과가 팀을 움직입니다. 그 경험이 지금도 기억납니다.
조직 간 얼라인먼트가 안 되는 건 각 팀이 서로 다른 지표를 보기 때문이라고 느꼈습니다. 이전에 운영 팀과 기획 팀이 같은 캠페인을 놓고 다른 결과를 기대하는 상황을 봤고, 그때 공동 지표가 없다는 게 문제였습니다.
이후 팀 활동에서는 시작 전에 '이 작업의 성공 기준은 무엇인가'를 함께 정의하는 시간을 챙겼습니다. 공동 지표가 생기자 논쟁의 방향이 달라졌습니다. 서로 탓하는 게 아니라 지표를 같이 보면서 원인을 찾게 됐고, 실행 속도도 빨라졌습니다.
기준이 없으면 매번 처음부터 논의하게 됩니다. 공동 지표가 대화의 출발점입니다. 기준이 공유되면 논의가 빨라집니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 쿠팡 광고기획 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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