이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
성과 지표를 설정할 때 제가 가장 중요하게 보는 기준은 '측정할 수 있는가'와 '실제로 의미 있는 변화를 반영하는가' 두 가지입니다. 측정은 되지만 의미 없는 지표도 존재합니다.
팀 프로젝트에서 사용자 참여율을 높이는 것이 목표였는데, 처음에 페이지뷰를 지표로 설정했습니다. 그러나 페이지뷰는 증가하더라도 실제 기능 사용이 늘어나지 않는 경우가 발생했습니다. 기능 완료율로 지표를 변경하자 실제 사용자 행동과 더 잘 연결되었고, 개선 방향도 명확해졌습니다. 실패는 처음에 '쉽게 측정되는 것'을 지표로 설정하여 행동 변화를 포착하지 못한 것이었습니다.
좋은 지표는 쉽게 측정되는 것이 아니라, 우리가 바꾸려는 실제 행동이나 결과를 정확히 반영하는 것이라고 생각합니다.
성과 지표를 설정할 때 제가 먼저 하는 건 '이 지표가 좋아지면 목표가 실제로 달성된 것인가'를 먼저 확인하는 것입니다. 지표가 목표를 향해 있는지를 처음에 맞춰두지 않으면 나중에 지표와 목표가 어긋나거든요.
프로젝트에서 '팀 생산성 향상'이라는 목표에 지표를 붙이는 작업을 했는데, 처음에 '회의 시간 단축'을 지표로 잡았습니다. 그런데 회의를 줄여도 커뮤니케이션 오류가 늘어나면 생산성이 오히려 떨어질 수 있어요. '의사결정 속도'와 '재작업 비율'을 같이 보는 방식으로 지표를 바꿨고, 더 실질적인 개선이 가능해졌습니다. 실패는 단일 지표로만 보다가 한 쪽이 올라가면 다른 쪽이 나빠지는 걸 놓친 것이었어요.
하나의 지표보다 서로 보완하는 두세 개 지표 조합이 목표를 더 정확하게 추적합니다.
성과 지표는 설정하는 것보다 어떻게 수집하고 얼마나 자주 볼 것인지를 함께 설계하는 것이 중요하다고 생각합니다. 지표만 정해두고 보는 방법을 안 정하면 나중에 유명무실해지거든요.
팀 프로젝트에서 주간 진행 지표를 설정했는데, 처음엔 수집 방법이 달라서 같은 지표를 팀원마다 다르게 측정하고 있었습니다. 숫자가 달라지면 논의 자체가 왜 다른지부터 시작해야 해서 비효율이 생겼어요. 측정 방법을 문서로 정리하고, 매주 같은 시점에 같은 방식으로 수집하는 루틴을 만들었더니 논의가 빠르게 됐습니다. 실패는 처음에 '각자 알아서 측정하면 되겠지'라고 생각한 것이었어요.
지표는 무엇을 볼 것인가만큼, 어떻게 보고 언제 볼 것인가를 팀이 합의해야 실제로 작동합니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 쿠팡 광고기획 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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